Plan d'action pour l'engagement des employés : Tactiques éprouvées pour stimuler la motivation et la fidélisation sur le lieu de travail

Un plan d'engagement des salariés bien structuré n'est plus un simple gadget - c'est une nécessité stratégique pour les organisations qui veulent remonter le moral de leurs employés, améliorer la fidélisation du personnel et stimuler les performances. Qu'il s'agisse de concevoir un programme d'engagement des salariés à partir de zéro ou de peaufiner un programme existant, un plan d'action clair en matière d'engagement peut faire toute la différence.  

En associant une planification réfléchie à des mesures concrètes, les responsables des ressources humaines peuvent créer un plan d'action puissant en matière d'engagement des salariés qui trouve un écho à tous les niveaux de l'organisation. Dans cet article, nous expliquons comment élaborer une stratégie d'engagement des salariés, nous partageons des cadres éprouvés et nous mettons en lumière des moyens pratiques de concrétiser vos objectifs en matière d'engagement. 

Que disent les statistiques ? 

Selon lesrécentes enquêtes Gallupseulement 32 % des employés à temps plein et à temps partiel aux États-Unis sont actuellement engagés, 18 % d'entre eux tombant dans la catégorie des travailleurs activement désengagés.

Ce déclin de l'engagement a donné lieu à une préoccupation urgente pour les organisations, d'autant plus que le rapport entre les travailleurs engagés et les travailleurs activement désengagés atteint son point le plus bas depuis près d'une décennie. 

Alors que les entreprises sont confrontées à cette tendance inquiétante, un défi parallèle se pose : lalutte pour retenir les talents.  

Aétudeportant sur plus de 600 entreprises américaines de 50 à 500 employés a révélé qu'une proportion écrasante de 63,3 % d'entre elles considèrent que la fidélisation des employés est plus difficile que le processus de recrutement initial. Dans le sillage de cette situation difficile, plus d'un tiers de la main-d'œuvre recherche activement ou occasionnellement de nouvelles opportunités d'emploi, ce qui se traduit par une perte de 2,9 millions de dollars.2,9 millions de dollarspar jour dépensés par les employeurs américains dans leur quête de travailleurs de remplacement, ce qui représente un montant stupéfiant de 1,1 milliard de dollars par an. 

Face à ces défis, une question cruciale se pose :Que faut-il faire pour retenir les meilleurs talents et raviver la flamme de l'engagement des employés ? 

La réponse ne réside pas seulement dans la promotion du bonheur ou de la satisfaction des employés, mais dans l'élaboration délibérée d'un solide plan d'engagement des employés. Dans ce blog, nous nous penchons sur les subtilités de l'élaboration d'un plan d'action efficace pour raviver l'engagement des employés.l'engagement au travail.  

Importance de l'engagement des salariés sur le lieu de travail 

L'engagement des salariés n'est pas un simple mot à la mode ; il s'agit d'un facteur clé de la réussite d'une organisation. Les employés engagés sont plus susceptibles d'être motivés, enthousiastes et de s'aligner sur les objectifs de l'entreprise.  

Cet alignement se traduit par des avantages tangibles, tels qu'une productivité accrue, une meilleure satisfaction de la clientèle et un impact positif sur les résultats. En outre, les employés engagés agissent comme des ambassadeurs de l'organisation. Ils sont plus enclins à parler positivement de leur lieu de travail, contribuant ainsi à une image de marque positive de l'employeur et attirant les meilleurs talents. 

Qui est responsable du plan d'action en matière d'engagement des salariés ? 

La responsabilité du plan d'action pour l'engagement des salariés incombe généralement à un effort de collaboration impliquant de multiples parties prenantes au sein d'une organisation. Bien que la structure et les rôles spécifiques puissent varier d'une organisation à l'autre, les acteurs clés suivants sont souvent impliqués 

1. L'équipe de direction/de gestion 

Les cadres supérieurs, les dirigeants et les managers jouent un rôle crucial dans la promotion de l'engagement des employés. Ils donnent le ton de la culture de l'organisation et sont responsables de la création d'un environnement propice à l'engagement. 

2. Service des ressources humaines (RH) 

Les professionnels des RH jouent souvent un rôle de premier plan dans la gestion et la facilitation des initiatives d'engagement des salariés. Ils peuvent mener des enquêtes, analyser les données et collaborer avec d'autres services pour élaborer des plans d'action fondés sur le retour d'information. 

3. Dirigeants et superviseurs 

Les managers et superviseurs de première ligne sont en contact direct avec les employés. Ils jouent un rôle essentiel dans la compréhension des dynamiques individuelles et collectives, dans la fourniture d'informations en retour et dans la mise en œuvre de stratégies visant à améliorer l'engagement au niveau de l'équipe. 

4. Équipes ou comités d'engagement des employés 

Certaines organisations mettent en place des équipes ou des comités spécifiques dédiés à l'engagement des employés. Ces groupes peuvent comprendre des représentants de différents services et niveaux de l'organisation. 

5. Salariés 

L'engagement des salariés est une voie à double sens, et les salariés eux-mêmes ont un rôle à jouer dans le processus de planification des actions. Leur contribution, leur retour d'information et leur participation à la planification et à la mise en œuvre des initiatives sont essentiels à la réussite. 

6. Équipes de communication interne 

Une communication efficace est essentielle à la réussite des initiatives d'engagement. Les équipes de communication interne sont chargées de veiller à ce que les informations sur les efforts d'engagement soient communiquées clairement et atteignent tous les employés. 

7. Équipes de formation et de développement 

Si le développement des compétences et la formation sont identifiés comme des domaines à améliorer dans les enquêtes d'engagement, les équipes de formation et de développement peuvent être impliquées dans l'élaboration et la mise en œuvre de programmes pertinents. 

8. Équipes chargées de la diversité et de l'inclusion 

Dans les organisations qui accordent la priorité à la diversité et à l'inclusion, ces équipes peuvent être amenées à veiller à ce que les initiatives d'engagement soient inclusives et répondent aux besoins d'une main-d'œuvre diversifiée. 

La collaboration de ces parties prenantes permet de garantir une approche holistique du plan d'action en matière d'engagement des salariés, en tenant compte de différents points de vue et en abordant les défis et les points forts propres à l'organisation. Les rôles et responsabilités spécifiques peuvent être décrits dans le plan stratégique global de l'organisation ou dans les politiques de ressources humaines. 

Comment élaborer un plan d'action pour l'engagement des salariés ? 

Voici un guide étape par étape pour concevoir un plan d'action sur l'engagement des salariés et le mettre en œuvre de bout en bout. 

Étape 1 : Analyse de l'environnement interne de l'organisation 

L'analyse de l'environnement interneconsiste à étudier les différentes façons dont les employés, la direction, les parties prenantes, la stratégie commerciale, la culture, les ressources et les capacités de l'organisation s'engagent les uns envers les autres. 

Par exemple, quels sont les différents points de contact entre la direction et les employés ? Quels sont les différents outils de productivité utilisés dans l'organisation ? Comment l'organisation met-elle en œuvre une stratégie commerciale ? Quels sont les différents avantages sociaux offerts ? À quelle fréquence l'équipe de direction mène-t-elle des programmes de sensibilisation ? 

Les RH doivent non seulement formuler ces questions qui sont uniques à leur organisation, mais aussi auto-évaluer l'organisation sur la façon dont elle s'en sort dans chacune de ces interactions. 

Les outils qui peuvent être utilisés pour mener cette étude sont : 

• Discussions de groupe 
• Entretiens avec les employés et les parties prenantes 
• Enquêtes auprès des employés 
• Données sur les ressources 
• Examens des performances 
• Commentaires 

 Étape 2 : Analyser l'environnement externe de l'organisation 

L'environnement externe d'une organisation comprend le paysage concurrentiel, économique, politique, socioculturel et technologique du marché sur lequel l'organisation travaille. Il est important d'en tenir compte dans l'élaboration d'un programme annuel d'engagement des employés. Ils affectent l'efficacité de toutes les initiatives stratégiques. 

Abhijit Bhaduri, auteur du best-seller "The Digital Tsunami" (Le tsunami numérique)mentionne comment les tendances technologiques telles que la réalité augmentée et l'holographie peuvent être utilisées efficacement dans la simulation d'emploi et l'expérience des employés. Ainsi, le fait de surveiller attentivement l'évolution des repères concurrentiels, les tendances du secteur, les outils numériques pour l'engagement des salariés, etc. peut s'avérer utile pour réinventer un programme visant à créer une main-d'œuvre engagée. 

Les outils suivants peuvent être utilisés pour effectuer cette analyse : 

• Études de marché 
• Analyse comparative 
• Analyse de la concurrence 
• Analyse des tendances 

Le résultat attendu de cette étape: Opportunités et menaces de l'organisation (RH). 

Étape 3 : Définition des objectifs de l'organisation en matière d'engagement des employés 

Le processus de fixation des objectifsconsiste généralement à définir les objectifs que l'organisation souhaite atteindre en ce qui concerne son personnel - sa culture, son capital humain, ses politiques en matière de personnel, etc. Les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces peuvent servir de contexte pour déterminer les objectifs. 

Par exemple, une hypothèse telle que : "Nos concurrents utilisent les recommandations des employés comme une source importante pour recruter leurs talents. Les employés recommandés ont tendance à être les meilleurs et les plus fidélisés du secteur", est une menace qui pourrait amener une organisation à considérer "l'amélioration des recommandations des employés" comme son objectif RH. 

La méthodologie S.M.A.R.T.est principalement utilisée et est réputée pour sa capacité à guider et à aider à atteindre les objectifs.est principalement utilisée et est réputée pour sa capacité à guider et à aider à atteindre les objectifs. Elle s'appuie sur les lignes directrices suivantes. 

Par exemple, un objectif tel que "Améliorer les références des employés de l'entreprise" doit être défini : 

• Spécifique, par exemple : "Nous voulons améliorer les références de nos employés". 
• Mesurable, par exemple : "Nous voulons améliorer le pourcentage de recommandation de nos employés de X à Y". 
• Réalisable, par exemple : "Nous sommes déjà à X, donc réaliser Y devrait être pratique". 
• Pertinent, par exemple : "Les recommandations des employés sont une arme à double tranchant qui aide à recruter de nouveaux employés et qui indique aussi indirectement le Net Promoter Scores des employés". 
• En temps opportun, par exemple : "L'augmentation du nombre d'employés recommandés doit se faire au cours de cet exercice financier". 

Le résultat attendu de cette étape: Un calendrier et une liste prioritaire d'objectifs SMART.‍ 

Étape 4 : Analyse des lacunes 

Après avoir fixé les objectifs, l'étape suivante consiste à identifier le statu quo des variables et à reconnaître la distance à parcourir pour atteindre les objectifs prévus. 

Cela peut se faire à l'aide de divers outils, mais l'analyse en arête de poisson (Ishikawa) est un outil simple et efficace pour déterminer les problèmes exacts à résoudre pour atteindre ces objectifs. Voici un aperçu de la manière dont l'analyse en arête de poisson (Lean Six Sigma) est effectuée. 

• Organisez un groupe de discussion inter-fonctionnel. 
• Leur permettre d'identifier les causes profondes (lacunes) qui empêchent d'atteindre un objectif donné. 
• Les causes profondes (lacunes) peuvent être classées dans les catégories suivantes : "personnes", "processus", "politiques", etc. 
• L'analyse des causes profondes recommande de comprendre jusqu'à cinq niveaux de "pourquoi" pour chaque cause afin d'en déduire la cause profonde exacte. 
• Dressez la liste finale des causes profondes (lacunes). 

Par exemple, une analyse en arête de poisson du "renvoi des employés" pourrait faire ressortir des causes profondes telles que "les inégalités salariales", "l'absence d'assurance pour les employés", "l'insuffisance des mécanismes de retour d'information pour les employés", etc. 

Le résultat attendu de cette étape: Qualitatif /Quantitatif Lacunes dans le processus existant. 

Étape 5 : Choix de la stratégie pour le plan d'action 

Une fois que les lacunes exactes du processus ont été répertoriées, il convient de les classer par ordre de priorité pour les mettre en œuvre. Il existe généralement plusieurs moyens d'atteindre les objectifs, c'est pourquoi le choix de la bonne stratégie pour le plan d'action (ou d'une lacune à combler) est un élément essentiel de l'exécution. 

L'analyse en arête de poisson permet en outre de trier et de hiérarchiser ces lacunes à l'aide de la méthode suivante : 

Par rapport à chacune des causes profondes de la liste finale, évaluez les points suivants : 

• Comment la résolution de cette lacune influe-t-elle sur la réalisation des objectifs ? (Impact)) (Notez-le sur une échelle de 1 : signifiant un faible impact à 10 : signifiant un fort impact) 
• Dans quelle mesure est-il financièrement faisable/facile de travailler à la résolution de cette lacune ? (Facilité) (Notez sur une échelle de 1 : très difficile à 10 : très facile) 
• Calculez la valeur [Impact + Facilité] et mettez-la en relation avec la cause fondamentale respective. 
• Classer la liste des causes profondes (lacunes) par ordre décroissant de la somme (Adiagrammede Pareto) 

Par exemple, une lacune telle que "les inégalités salariales" est peu facile à combler (en raison du coût élevé qu'elle implique) et a un impact élevé, tandis que "l'insuffisance des mécanismes de feedback des employés" est très facile à combler (parce que le coût de mise en œuvre est faible) mais a un impact modéré. En fonction de la faisabilité financière et des professionnels de l'entreprise, les dirigeants devraient choisir de s'attaquer aux stratégies d'apt. 

Le résultat attendu de cette étape: Un programme d'engagement des salariés - la liste de toutes les stratégies visant à combler les lacunes les plus importantes. 

Étape 6 : Création de l'équipe 

L'équipe qui dirige la mise en œuvre du processus/programme d'engagement des salariés est importante pour sa réussite. En fonction de l'expertise requise par un plan d'action particulier, l'équipe doit compter des membres capables d'y contribuer. 

Par exemple, un projet intitulé "Création d'un mécanisme solide de retour d'information pour les employés" nécessite des experts en conception de questionnaires, des experts en technologie (si l'automatisation est nécessaire) et des experts en RH (pour diriger et mettre en œuvre le plan - d'une manière qui renforce l'engagement). 

Le résultat attendu de cette étape : Liste des membres de l'équipe et de leur rôle dans chacune des idées prioritaires du plan d'action pour l'engagement des employés. 

Étape 7 : Mesure de la performance 

L'aspect "mesurable" des objectifs SMART fournit des mesures à observer pour évaluer l'impact des stratégies visant à atteindre les objectifs. 

Par exemple, pour l'objectif "Augmenter les recommandations des employés de X à Y", le pourcentage réel de recommandations d'employés par rapport au recrutement total est la mesure à surveiller. 

Le résultat attendu de cette étape: Valeur de la mesure utilisée pourmesurer l'engagement des salariés. 

Étape 8 : Analyse de la variance 

L'écart entre la performance réelle et la performance standard doit être calculé pour trouver une autre lacune dans la mise en œuvre. Par exemple, si les stratégies n'ont pas permis d'atteindre les Y% de recommandations d'employés attendus dans le temps imparti, elles doivent être réévaluées et reconsidérées. 

Étape 9 : Prendre des mesures correctives 

La réévaluation des stratégies doit suivre l'ensemble du processus de définition des objectifs et de sélection des stratégies (de l'étape 1 à l'étape 9). La raison pour laquelle un plan est inefficace ou un objectif n'est pas atteint peut être due à une hypothèse erronée au cours de la planification. 

Par exemple, la raison pour laquelle l'objectif "Améliorer le référencement des employés de l'entreprise" n'est pas atteint peut être due aux quelques raisons suivantes parmi les nombreuses autres raisons plausibles. 

1. L'objectif à atteindre a été mal défini - "Y" était un objectif trop élevé. 
2. Le délai est trop court. 
3. L'analyse en arête de poisson n'a pas tenu compte d'un déterminant majeur, par exemple, "les récompenses pour les employés qui ont fait des recommandations". 
4. Une erreur de calcul dans l'analyse d'impact. Par exemple, l'impact des "inégalités salariales" était plus faible que prévu. 
5. L'équipe ne possédait pas une compétence importante nécessaire à la mise en œuvre. Par exemple, disons la conception du questionnaire dans la mise en œuvre du feedback des employés. 

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