Faktor-faktor Kepuasan Karyawan & Bagaimana Hal Ini Dipengaruhi oleh Budaya Organisasi

Jika sebuah metrik tunggal dapat mewakili hasil dari upaya manajemen sumber daya manusia suatu organisasi, maka metrik tersebut adalah Kepuasan Karyawan. Meskipun metrik seperti atrisi dan ketidakhadiran sangat penting untuk mengukur kesehatan sistem manajemen sumber daya manusia, namun metrik ini merupakan indikator yang tertinggal dari efisiensi SDM.

Karena alasan inilah, kepuasan karyawan juga merupakan fenomena pekerjaan yang paling banyak dipelajari secara global. Survei kepuasan karyawan yang dirancang dan dilaksanakan dengan baik dapat memprediksi perputaran karyawan dan membantu mencegahnya.

Apa yang dimaksud dengan kepuasan karyawan?

Artikel ini bertujuan untuk memahami kepuasan karyawan dari sudut pandang budaya organisasi, faktor-faktor penentunya, dan bagaimana mengukurnya secara efektif.

Kepuasan karyawan dan budaya organisasi

Dalam bukunya 'The Changing Culture of a Factory,' Dr. Elliott Jaques pertama kali menyebutkan budaya dari perspektif organisasi pada tahun 1951. Pada masanya, buku ini dimaksudkan untuk mengeksplorasi serangkaian nilai yang perlu dipupuk oleh organisasi untuk mendapatkan komitmen total dari karyawannya.

Dia menciptakan istilah ' organisasi yang diperlukan ' yang dia definisikan sebagai sebuah organisasi 'dengan daftar nilai-nilai organisasi' yang mencapai 'menjalankan bisnis dengan efisiensi dan daya saing' dengan'melepaskan kepercayaan dan kepuasan pada karyawannya.

Kepercayaan dan kepuasan telah menjadi bahan evaluasi yang konstan bagi manajemen sumber daya manusia. Teori organisasi yang diperlukan membuktikan bahwa budaya organisasi merupakan faktor penentu yang dapat dikontrol yang mempengaruhi kepuasan karyawan.

Pada akhirnya, banyak sekali studi penelitian pada tahun 1990-an dan 2000-an membuktikan korelasi statistik yang jelas antara Kepuasan Kerja dan budaya Organisasi. Studi eksplorasi Ivana Petrovic pada tahun 2016 mengidentifikasi sembilan faktor organisasi yang mengarah pada kepuasan kerja.

Di bawah ini adalah sembilan faktor dan subkategori aspek yang tercakup dalam penelitian ini:

Faktor 1: Kondisi pekerjaan

• Ketersediaan informasi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan baik.
• Tidak adanya ketegangan dan tekanan pada karyawan.
• Organisasi kerja yang jelas dengan pembagian tugas kerja yang tepat.
• Kondisi kerja yang aman.
• Kondisi kerja fisik.
• Evaluasi yang obyektif atas kinerja individu.
• Tidak adanya ketegangan dan tekanan di tempat kerja.
• Promosi berdasarkan kriteria yang jelas dan diketahui.
• Menghormati hak-hak karyawan.
• Tugas dan tanggung jawab kerja yang didefinisikan dengan jelas.
• Kesempatan untuk mengambil inisiatif di tempat kerja.
• Standar yang adil dalam menentukan gaji.

Faktor 2: Hubungan antara rekan kerja di tempat kerja

• Suasana yang bersahabat di tempat kerja.
• Komunikasi yang baik di antara rekan kerja.
• Hubungan yang baik di antara rekan kerja.
• Dukungan yang diberikan oleh rekan kerja.
• Tidak adanya konflik antar karyawan.
• Rekan kerja yang kompeten dan dapat diandalkan.
• Tidak adanya ketegangan dan tekanan pada karyawan.
• Bantuan dan dukungan dari para manajer dalam melaksanakan tugas-tugas pekerjaan.

Faktor 3: Pekerjaan itu sendiri

• Pekerjaan yang menantang dan mengasyikkan.
• Pekerjaan yang menggairahkan dengan sedikit tugas rutin.
• Kesempatan untuk bepergian ke luar negeri untuk urusan bisnis.
• Isi pekerjaan, aktivitas dalam pekerjaan.
• Kesempatan untuk mengambil inisiatif di tempat kerja.
• Peluang untuk pengembangan dan pelatihan profesional.

Faktor 4: Signifikansi perusahaan

• Perusahaan di bidang bisnis yang penting bagi masyarakat.
• Citra dan reputasi publik Perusahaan.
• Tingkat disiplin yang tinggi.
• Menginformasikan kepada karyawan tentang keadaan umum perusahaan.
• Melaporkan berita kepada karyawan di berbagai bagian perusahaan.
• Kesempatan untuk mendapatkan manfaat yang berbeda.

Faktor 5: Manajer

• Manajer yang sangat kompeten.
• Manajer yang menghargai karyawan dan terbuka terhadap saran-saran mereka.
• Keterampilan organisasi yang baik dari manajer.
• Ketersediaan manajer terhadap bawahannya.
• Bantuan dan dukungan dari para manajer dalam melaksanakan tugas-tugas pekerjaan.

Faktor 6: Sistem kompensasi

• Sistem kompensasi di mana gaji karyawan bergantung pada tingkat keahlian mereka.
• Sistem kompensasi yang tidak membeda-bedakan bagian organisasi tempat karyawan bekerja.
• Sistem kompensasi di mana gaji hanya bergantung pada hasil yang dicapai.
• Gaji yang setara dengan usaha yang diinvestasikan.
• Kriteria yang adil dalam menentukan gaji.

Faktor 7: Menghargai hasil dan menciptakan kondisi untuk mencapainya

• Sistem kompensasi di mana gaji hanya bergantung pada hasil yang dicapai.
• Kriteria yang adil untuk menentukan upah.
• Sistem kompensasi di mana gaji bergantung pada tingkat keahlian.
• Gaji yang setara dengan usaha yang diinvestasikan.
• Sistem kompensasi yang tidak membeda-bedakan bagian organisasi tempat karyawan bekerja.
• Jumlah gaji.
• Promosi berdasarkan kriteria yang jelas dan diketahui.
• Peluang untuk pertumbuhan dan pelatihan profesional.
• Evaluasi yang obyektif atas kinerja individu
• Pelatihan pengantar yang berkualitas.
• Apresiasi dan pengakuan dari para manajer atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik.
• Organisasi kerja yang jelas dengan pembagian tugas kerja yang tepat.
• Kerja sama yang baik antara unit-unit organisasi yang berbeda.

Faktor 8: Perusahaan sebagai pendukung

• Perusahaan yang dapat diandalkan oleh karyawan jika mereka mengalami masalah
• Kesempatan untuk mendapatkan manfaat yang berbeda.
• Perusahaan peduli dengan karyawannya.
• Karyawan selalu mendapatkan informasi tentang keadaan umum perusahaan.
• Perusahaan di bidang bisnis yang penting bagi masyarakat.
• Citra dan reputasi publik Perusahaan.
• Menghormati hak-hak karyawan didefinisikan dalam kontrak kerja bersama.
• Menginformasikan kepada karyawan tentang berita di berbagai bagian perusahaan.
• Pekerjaan yang tidak memerlukan kerja lembur.

Faktor 9: Kondisi kerja dasar

• Kondisi kerja yang aman.
• Kondisi kerja fisik.
• Ketersediaan aset dan peralatan kerja yang diperlukan.
• Ketersediaan informasi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas.

Atribut pribadi karyawan dan kepuasan karyawan

Meskipun budaya organisasi berdampak pada kepuasan karyawan, namun kepuasan karyawan merupakan faktor penentu lainnya. Dalam penelitian mereka pada tahun 1993, Brown dan Peterson menemukan bahwa selain budaya sebagai variabel organisasi, anteseden lain dari kepuasan adalah karakteristik karyawan dan persepsi peran mereka.

Setelah 13 tahun kemudian, pada tahun 2006, Markus Christen, Ganesh Iyer, dan David Soberman menciptakan model kepuasan kerja mereka. Model ini merupakan salah satu penelitian organisasi yang paling banyak dirujuk dan dijadikan tolok ukur dalam penelitian kepuasan karyawan. Model ini bertujuan untuk memperjelas ambiguitas seputar konsep hubungan kerja dan menyatukan semua studi independen yang berkaitan dengan hal ini.

Model kepuasan kerja ini berbicara tentang bagaimana konsep hubungan kerja berkorelasi satu sama lain.

Hal ini membuktikan korelasi antara kinerja pekerjaan, kepuasan kerja, upaya (individu), kemampuan (individu), produktivitas perusahaan, faktor pekerjaan, persepsi peran, dan kompensasi:

1. Pengaruh prestasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan adalah positif dan sangat signifikan.
2. Prestasi kerja meningkat seiring dengan peningkatan upaya dan/atau peningkatan ketidakmampuan karyawan.
3. Produktivitas perusahaan meningkat seiring dengan performa kerja.
4. Upaya berkorelasi negatif dengan kepuasan kerja.
5. Kompensasi berkorelasi secara langsung dan signifikan dengan kepuasan kerja.
6. Faktor-faktor pekerjaan yang positif secara positif mempengaruhi usaha dan kepuasan kerja.
7. Persepsi peran yang positif secara positif mempengaruhi usaha dan kepuasan kerja

Cara mengukur kepuasan karyawan

Seperti yang telah dibahas di atas, ada dua pihak yang terlibat dalam pengalaman karyawan dalam sebuah organisasi: organisasi dan karyawan. Dengan demikian, ketika mengukur kepuasan karyawan, Anda perlu mempertimbangkan faktor-faktor yang terkait dengan organisasi dan karyawan.

Komitmen organisasi

Komitmen organisasi didefinisikan sebagai hubungan yang dialami karyawan dengan organisasi. Konsep ini membantu menjelaskan dampak budaya organisasi terhadap karyawan.

Natalie J. Allen dan John P. Meyer, dalam penelitian mereka pada tahun 1990 tentang komitmen organisasi, mengeluarkan sebuah kuesioner yang memungkinkan untuk mengukur komitmen organisasi. Penelitian ini memiliki dampak yang luar biasa karena merupakan penelitian pertama dari jenisnya yang menentukan faktor penentu komitmen organisasi dengan mempelajari sikap karyawan, bukan perilaku.

Karena sikap adalah pendahulu dari perilaku organisasi, survei ini bertujuan untuk mendeteksi anomali ketenagakerjaan di awal proses. Hal ini mengkategorikan komitmen ke dalam tiga kelompok.

Komitmen afektif

Seorang karyawan dikatakan memiliki komitmen afektif terhadap organisasinya jika mereka berniat untuk terus bekerja karena mereka puas dengan pekerjaan mereka. Karyawan ini biasanya mengidentifikasi diri mereka dengan tujuan organisasi, merasa bahwa mereka cocok dengan organisasi, dan secara umum senang dengan pekerjaan mereka.

Berikut ini adalah pertanyaan-pertanyaan skala aktual yang digunakan dalam penelitian Allen dan Meyer dan secara luas digunakan sebagai dasar survei komitmen organisasi:

Item-item skala komitmen afektif

• Saya akan dengan senang hati menghabiskan sisa karier saya di organisasi ini.
• Saya merasa seolah-olah masalah organisasi ini adalah masalah saya sendiri.
• Saya tidak merasa seperti 'bagian dari keluarga' di organisasi ini. (Terbalik)
• Saya tidak merasa terikat secara emosional dengan organisasi ini. (Terbalik)
• Organisasi ini memiliki arti yang sangat penting bagi saya.
• Saya tidak merasakan rasa memiliki yang kuat terhadap organisasi ini. (Terbalik)

Komitmen keberlanjutan

Seorang karyawan dikatakan terus berkomitmen pada organisasi mereka jika mereka berniat untuk terus bekerja, namun secara internal mereka tidak memiliki kepercayaan diri untuk melakukan hal yang sebaliknya -maka mereka hanya akan mendapatkan pilihan pekerjaan yang lebih buruk dari organisasi lain. Karyawan ini mungkin sesekali merasa tidak puas dengan pekerjaan mereka namun tidak ingin meninggalkan organisasi.

Berikut ini adalah pertanyaan-pertanyaan skala aktual yang digunakan dalam penelitian Allen dan Meyer dan secara luas digunakan sebagai dasar survei komitmen organisasi:

Butir-butir skala komitmen keberlanjutan

• Akan sulit bagi saya untuk meninggalkan pekerjaan saya di organisasi ini sekarang, bahkan jika saya menginginkannya
• Terlalu banyak hal dalam hidup saya yang akan terganggu jika saya meninggalkan organisasi saya.
• Saat ini, bertahan dengan pekerjaan saya di organisasi ini adalah sebuah kebutuhan dan juga keinginan.
• Saya yakin saya memiliki terlalu sedikit pilihan untuk mempertimbangkan meninggalkan organisasi ini.
• Salah satu dari beberapa konsekuensi negatif jika saya meninggalkan pekerjaan saya di organisasi ini adalah langkanya alternatif yang tersedia di tempat lain.
• Salah satu alasan utama saya terus bekerja untuk organisasi ini adalah karena meninggalkannya akan membutuhkan pengorbanan pribadi yang besar.

➡ Komitmen normatif

Seorang karyawan secara normatif berkomitmen pada organisasi mereka jika mereka berniat untuk terus bekerja karena mereka bersalah jika mereka melakukan hal yang sebaliknya - maka kepergian mereka akan membawa konsekuensi yang buruk bagi perusahaan. Mereka umumnya merasakan rasa bersalah atas kemungkinan keluar.

Berikut ini adalah pertanyaan-pertanyaan skala aktual yang digunakan dalam penelitian Allen dan Meyer dan secara luas digunakan sebagai dasar survei komitmen organisasi:

Item-item skala komitmen normatif

• Saya tidak merasa berkewajiban untuk tetap berada di organisasi saya.
• Bahkan jika itu menguntungkan saya, saya tidak merasa tepat untuk pergi.
• Saya akan merasa bersalah jika meninggalkan organisasi ini sekarang.
• Organisasi ini layak mendapatkan kesetiaan saya.
• Saya tidak akan meninggalkan organisasi saya sekarang karena rasa tanggung jawab saya.
• Saya berhutang banyak pada organisasi ini.

Budaya organisasi

Survei komitmen organisasi mengukur sikap karyawan terhadap organisasi tetapi tidak membantu menemukan kesenjangan dalam budaya organisasi saat ini. Indikator yang jelas mengenai area perbaikan sangat penting ketika merampingkan budaya organisasi untuk menciptakan'organisasi yang diperlukan'.

Seorang peneliti organisasi, Van der Post, menciptakan Kuesioner Budaya Organisasi pada tahun 1997, dengan maksud untuk memecahkan masalah ini. Dia dan timnya mempelajari sejumlah besar dimensi budaya organisasi, dan 15 konsep budaya muncul dari sintesis statistik. Sebuah kuesioner dikembangkan dengan menggunakan konsep-konsep ini dan digunakan untuk mengukur budaya organisasi bahkan hingga saat ini.

Berikut ini adalah lima belas aspek budaya organisasi yang mempengaruhi kepuasan karyawan:

• Resolusi konflik
• Manajemen budaya
• Orientasi pelanggan
• Disposisi terhadap perubahan
• Partisipasi karyawan
• Kejelasan tujuan
• Orientasi sumber daya manusia
• Identifikasi dengan organisasi
• Lokus otoritas
• Gaya manajemen
• Fokus organisasi
• Integrasi organisasi
• Orientasi kinerja
• Orientasi penghargaan
• Struktur tugas

Kepuasan kerja

Konsep kepuasan kerja mewakili motivasi, perasaan, dan kepuasan karyawan dengan peran pekerjaan mereka. P.E. Spector, pada tahun 1985 mempelajari kepuasan karyawan dan mengembangkan survei kepuasan kerja.

Beberapa penelitian lanjutan bermaksud untuk menguji validitas, reliabilitas, dan sensitivitas survei ini, membuktikan penerapannya secara luas di berbagai wilayah, demografi, dan organisasi. Studi lanjutan ini, secara umum, hanya menyarankan dua pertimbangan dalam menerapkan survei ini pada sebuah organisasi, yaitu relevansi dan konteks lokal.

Relevansi lokal berkaitan dengan norma-norma yang ada di wilayah geografis tertentu-sosial, politik, atau budaya. Konteks berkaitan dengan pertimbangan sektor dan jenis organisasi-apakah publik atau swasta, kesehatan atau teknologi, dll. Dengan demikian, perlu disesuaikan dengan organisasi tertentu untuk mendapatkan hasil terbaik selama penerapan.

Survei kepuasan kerja ini (umumnya digunakan sebagai singkatan JSS) adalah skala sembilan aspek untuk menilai sikap karyawan tentang pekerjaan dan aspek-aspek yang berbeda. Kesembilan aspek tersebut adalah Gaji, Promosi, Supervisi, Tunjangan Tambahan, Imbalan Kontinjensi (imbalan berdasarkan kinerja), Prosedur Operasional (aturan dan prosedur yang diperlukan), Rekan Kerja, Sifat Pekerjaan, dan Komunikasi.

Berikut ini adalah kuesioner standar JSS yang memungkinkan responden untuk menjawab dengan skala 'sangat setuju hingga sangat tidak setuju' untuk setiap pendapat yang tercantum berikut ini.

• Saya merasa dibayar dengan jumlah yang adil untuk pekerjaan saya.
• Kesempatan untuk promosi dalam pekerjaan saya sangat kecil.
• Supervisor saya cukup kompeten dalam melakukan pekerjaan mereka.
• Saya tidak puas dengan tunjangan yang saya terima.
• Ketika saya melakukan pekerjaan dengan baik, saya menerima pengakuan yang seharusnya saya terima.
• Banyak aturan dan prosedur kami yang membuat pekerjaan menjadi sulit.
• Saya menyukai orang-orang yang bekerja dengan saya.
• Terkadang saya merasa pekerjaan saya tidak berarti.
• Komunikasi yang terjalin di dalam organisasi ini tampak baik.
• Kenaikan gaji terlalu sedikit dan jarang terjadi.
• Mereka yang bekerja dengan baik memiliki kesempatan yang adil untuk dipromosikan.
• Supervisor saya tidak adil terhadap saya.
• Manfaat yang kami terima sama baiknya dengan yang ditawarkan oleh sebagian besar organisasi lain.
• Saya tidak merasa bahwa pekerjaan yang saya lakukan dihargai.
• Upaya saya untuk melakukan pekerjaan dengan baik jarang sekali terhalang oleh birokrasi.
• Saya merasa harus bekerja lebih keras dalam pekerjaan saya karena ketidakmampuan orang-orang yang bekerja dengan saya.
• Saya suka melakukan hal-hal yang saya lakukan di tempat kerja.
• Tujuan dari organisasi ini tidak jelas bagi saya.
• Saya merasa tidak dihargai oleh organisasi ketika saya memikirkan berapa gaji yang mereka berikan kepada saya.
• Orang-orang maju dengan cepat di sini seperti halnya di tempat lain.
• Atasan saya menunjukkan terlalu sedikit minat terhadap perasaan bawahan.
• Paket manfaat yang kami miliki adil.
• Hanya ada sedikit penghargaan bagi mereka yang bekerja di sini.
• Terlalu banyak yang harus saya lakukan di tempat kerja.
• Saya menikmati rekan kerja saya.
• Saya sering merasa bahwa saya tidak tahu apa yang sedang terjadi dengan organisasi.
• Saya merasa bangga melakukan pekerjaan saya.
• Saya merasa puas dengan peluang saya untuk mendapatkan kenaikan gaji.
• Ada beberapa manfaat yang tidak kami miliki yang seharusnya kami miliki.
• Saya menyukai supervisor saya.
• Saya memiliki terlalu banyak dokumen.
• Saya tidak merasa usaha saya dihargai sebagaimana mestinya.
• Saya puas dengan peluang saya untuk mendapatkan promosi.
• Terlalu banyak pertengkaran dan perkelahian di tempat kerja.
• Pekerjaan saya menyenangkan.
• Penugasan kerja tidak sepenuhnya dijelaskan.

Kesimpulan

Survei kepuasan karyawan merupakan hal yang lazim dalam organisasi modern, namun proses desainnya harus ilmiah dan dipahami secara menyeluruh sebelum diimplementasikan.

Berikut ini adalah langkah-langkah ideal yang harus diikuti ketika memilih dan mengimplementasikan perangkat lunak kepuasan karyawan:

• Identifikasi budaya organisasi yang ada dan fitur-fiturnya (Gunakan kerangka kerja Ivana Petrowick, misalnya).
• Pilih alat ukur kepuasan karyawan yang mengukur budaya organisasi (Gunakan kuesioner Van der Post, misalnya) dan juga pilih alat ukur kepuasan karyawan yang mengukur kepuasan kerja (JSS, misalnya)
• Sesuaikan kedua survei sesuai dengan budaya dan fitur organisasi yang ada. (Hasil dari langkah 1)
• Sesuaikan kedua survei tersebut untuk memasukkan aspek regional dan kontekstual organisasi.
• Tentukan metodologi survei.
• Melakukan survei.
• Buatlah tabulasi hasil untuk skor kepuasan karyawan secara absolut.
• Gunakan skor/hasil tabulasi kepuasan karyawan untuk mengetahui kondisi kepuasan karyawan saat ini.
• Mengatasi kesenjangan terkait budaya organisasi yang dibayangkan vs yang sebenarnya.
• Lakukan kembali survei untuk melacak peningkatan.

Perangkat lunak kepuasan karyawan

An employee satisfaction software or an employee engagement software like Empuls helps organizations seamlessly connect, collaborate, reward, and engage with their employees.

With software like Empuls in place, organizations can easily collect and share feedback from time to time from their employees, recognize employee achievements, and promote a positive work culture. The platform also empowers organizations with actionable insights from the employee feedback received.

An employee satisfaction software like Empuls also helps organizations understand employee sentiment uncover hidden disengagement factors through pulse surveys and lifecycle surveys with a curated list of questions designed to evaluate employee (and organizational) health or wellness accurately.