6 aziende con una grande cultura organizzativa

Tutti conoscono la cultura organizzativa di Google e di Apple, e tutti ne siamo stupiti. Ma una cosa è certa: non tutte le organizzazioni possono permettersi quel tipo di cultura, o alcune potrebbero addirittura non volerla. Giusto?

Ma queste sei aziende con una grande cultura organizzativa non sono da meno di Google e Apple.

6 esempi di aziende con una forte cultura organizzativa

Le aziende leader capiscono l'importanza di costruire una grande cultura organizzativa e di sostenerla. Vediamo ora nel dettaglio come queste sei aziende che danno valore alla cultura organizzativa la stanno portando avanti.

1. Adobe Systems sta creando un mondo migliore mettendo al volante le sue persone.

Per Adobe Systems, la storia di rivoluzionare la comunicazione visiva è iniziata nel 1982, quando i fondatori John Warnock e Charles Geschke - entrambi informatici dello Xerox Palo Alto Research Center (PARC) - si sono buttati a capofitto nella missione in una piccola stanza nascosta da qualche parte nella Silicon Valley.  

E se oggi il 100% del mondo ama ciò che Adobe fa (o sogna di fare), ciò che è probabilmente più significativo è che lo ama anche il 93% dei suoi dipendenti. Questo raro allineamento tra esterno e interno - il santo graal dei moderni leader aziendali e custodi delle persone - è più facile a dirsi che a farsi.

Ma lo fanno, e con relativa facilità, al giorno d'oggi. Oggi Adobe entra con impressionante regolarità nella classifica delle "100 migliori aziende per cui lavorare" della rivista Fortune e di recente ha raggiunto la posizione numero 27 nella lista dei "migliori datori di lavoro d'America" di Forbes.

Come fa l'organizzazione a raggiungere questo risultato in modo così costante? Innanzitutto, riconoscendo che le persone sono la sua risorsa più grande e creando un ambiente in cui i dipendenti si sentono a proprio agio, apprezzati ed entusiasti di tirare fuori la versione migliore di se stessi.

Sebbene i benefit leader del settore siano un accessorio standard per i lavoratori dell'azienda, l'aspetto in cui Adobe va veramente oltre è la forte convinzione e l'investimento nell'apprendimento e nella crescita del proprio personale e la creazione di un ecosistema che premia l'innovazione e incoraggia l'impresa.

Le opportunità - ampie, flessibili e versatili (in denaro, in tempo o in natura) - vengono fornite ai dipendenti durante tutto l'anno, in modo che possano perseguire le "intuizioni" di cui hanno una "buona sensazione", consentendo allo stesso tempo una rete di protezione.

Ad esempio, una scatola di cartone rossa piena di cancelleria, snack e una carta di credito prepagata da 1.000 dollari viene data a qualsiasi dipendente che la richieda, senza alcun vincolo o domanda.

Finora oltre 1.000 dipendenti hanno aderito a questa Kickstart Box Challenge (così la chiamano) e diverse idee hanno ottenuto ulteriori investimenti.

La visione dell'azienda di costruire la diversità e l'inclusione all'interno dei suoi ranghi risplende nel suo movimento proprietario: "ADOBE PER TUTTI". La Big Idea è che quando i dipendenti si sentono apprezzati e inclusi, sono decisamente più creativi, innovativi e produttivi.

La filosofia culmina in modo spettacolare ogni anno quando dodici dipendenti ricevono l'ambito Adobe Founders' Award: un riconoscimento unico tra pari che afferma l'allineamento esemplare con i principi dell'azienda.

In linea con la sua etica di uguaglianza, rispetto ed equità (indipendentemente da razza, sesso, età, orientamento sessuale, disabilità o credo religioso), Adobe si è affermata come (cheer)leader quando si tratta di parità salariale tra i generi e ha anche raggiunto la parità salariale etnica tra i dipendenti appartenenti a gruppi di minoranze sottorappresentate (URM) e i dipendenti non URM negli Stati Uniti.

Il team ha ironicamente coniato il termine " Opportunity Parity": Una nuova e audace metrica del settore che viene catturata e celebrata nelle promozioni e nei movimenti orizzontali che avvengono all'interno delle organizzazioni nei vari ruoli, categorie e aree geografiche.

Il rispetto e la stima in Adobe sono istituzionalizzati attraverso un sistema trasparente che democratizza la visibilità su intuizioni, dati e responsabilità per le metriche chiave. Tutti sanno a che punto sono gli altri e l'azienda.

Le task force si impegnano a includere membri del personale, sia che si tratti di comunità sottorappresentate o di team di esperti in materia in altre sedi.

L'approccio "work-hard, play-hard" bilancia la produttività con il relax. I giorni di ferie e le politiche di congedo per le famiglie, diffuse in tutta l'azienda, aiutano a sconfiggere lo stress, a neutralizzare la stanchezza e a ricaricarsi. In Adobe, questa è una pratica che precede la pandemia.

Le politiche aziendali sostengono attivamente gli sforzi culturali e la formazione.

I team possono sentirsi liberi di (anzi, sono incoraggiati a) programmare riunioni di verifica con il CEO e i Chief People Officer sui progressi compiuti, in qualsiasi momento.

I codici culturali si diffondono ben oltre i team principali di Adobe, influenzando le reti di stakeholder estese che includono partner commerciali, investitori e collaboratori.

Il Community Program dell'azienda mantiene i dipendenti sulla stessa pagina, che si tratti di iniziative, obiettivi o trionfi. Gli eventi e le occasioni vengono condivisi religiosamente sui canali interni ed esterni tramite l'hashtag #AdobeLife per avvicinare le vibrazioni. Una missione più grande della vita - creare "un mondo migliore" - raduna ogni dipendente verso una causa comune.  

2. In Hubspot, la cultura è costruita come un prodotto: con cura e attenzione.

Hubspot - leader nella creazione di prodotti per il marketing, le vendite e il successo dei clienti, fondata nel 2006 da Brian Halligan e Dharmesh Shah - tratta la sua cultura come un prodotto.

L'azienda è consapevole del fatto che, proprio come gli acquirenti analizzano le valutazioni online prima di prendere una decisione d'acquisto, i dipendenti fanno riferimento a siti di recensioni sul posto di lavoro come Glassdoor per capire il tipo di ecosistema emotivo in cui potrebbero entrare.

Guardare alla cultura - un concetto altrimenti astratto - come a un prodotto dà a Hubspot una leva più tangibile e una maniglia più misurabile per costruire le sue sagome culturali con un certo senso di controllo.

Ecco un'azienda che crede che la cultura sia importante, giocosa e inevitabile. Il suo favoloso Culture Deck usa un linguaggio semplice (a volte eccentrico), utilizzando citazioni di tendenza, simbolismi solari e una filosofia più grande del reale.

Alcuni esempi: "Perseguite qualcosa di così importante che, anche se fallite, il mondo sta meglio se ci avete provato". "Le grandi persone vogliono indicazioni su dove stanno andando, non su come arrivarci".

E "Meglio un diamante con un difetto che un sasso senza". L'obiettivo è entrare in contatto con il proprio "pubblico di talenti", che Hubspot conosce a menadito. Il fatto che abbia trasformato il suo "business" ("Aiutiamo le organizzazioni a crescere e vogliamo trasformare il modo in cui le organizzazioni fanno marketing") in una causa ("Crediamo che la nostra sia una causa nobile") aiuta. Infine, il Codice proclama che "La cultura accade, che la si pianifichi o meno", invitando calorosamente le persone all'inevitabilità di "Creare una cultura che amiamo".

The company firmly believes in documenting its culture pillars and tentpoles so that the team is never "lost" - it always has a compass nudging it in the right direction. The company document - part manifesto and part employee handbook, which has been viewed over 3.9 million times already - is a strategic mix of the real and the aspirational.

Un importante pilastro della cultura di Hubspot è la trasparenza radicale che, per sua stessa ammissione, a volte può raggiungere livelli scomodi. Ma ne vale comunque la pena. In effetti, la trasparenza è il motivo per cui il Codice Culturale è stato reso pubblico online. Niente costruisce la fiducia all'interno del sistema come questa.

In base alla sua stessa "politica", l'azienda è maniacale nei confronti delle sue metriche come della sua missione (in altre parole, i risultati e l'impatto sono sacrosanti), è irragionevolmente selettiva nei confronti dei colleghi, si concede l'autonomia di essere fantastica, investe nella padronanza individuale, crede nel binomio lavoro-vita e non in quello lavoro-vita, e si batterà sempre per la verità e per affrontare i fatti.

L'organizzazione è andata oltre la politica delle "porte aperte" con la politica delle "porte chiuse": tutti hanno accesso a chiunque nell'azienda, l'ufficio d'angolo non è una vera e propria "cosa" e il lavoro di squadra fa funzionare il sogno. La collaborazione che deriva dall'interattività e dalla fiducia è un altro motore di un'etica condivisa.

In effetti, il documento del Codice Cultura è stato creato sollecitando le opinioni e i feedback direttamente dai dipendenti, evitando il banale percorso dei Focus Group. Questo approccio fa sì che ogni idea venga ascoltata e che tutti abbiano la stessa opportunità di influenzare il percorso.

Il codice di cultura di Hubspot non è fissato nella pietra. È un continuo work-in-progress, con un approccio flessibile e perfettamente "aperto" all'idea che le opinioni di non tutti saranno allineate in un mondo eterogeneo. La revisione e l'iterazione costanti sono quindi parte integrante del processo. I custodi della matrice culturale dell'organizzazione apportano spesso modifiche attive ai riti e ai rituali, alcune delle quali significative come il cambiamento di "Efficace", un tempo tratto chiave, in "Empatico".

Inoltre, Hubspot assume per "aggiungere cultura" e non per "adattarla alla cultura", riconoscendo che quest'ultima è un'antitesi della diversità e dell'inclusione e può spingere la psiche collettiva verso un "percorso di uniformità insipida e dogmatica". Per dirla con le parole di un leader culturale dell'azienda, "le nostre persone migliori non solo si adattano alla nostra cultura, ma la promuovono".

Le decisioni di promozione in Hubspot sono ricondotte al quadro culturale, mentre i bonus tra pari - in cui i lavoratori nominano qualcuno che ha dimostrato un valore fondamentale - aiutano l'azienda a mettere il proprio comportamento al posto del codice. Ciò funge anche da polso in tempo reale (e da convalida, per così dire) di come la cultura aziendale viene "approvata e incarnata" dai dipendenti ogni giorno.

La parte migliore? Proprio come il cliente è il re/regina quando si tratta del suo prodotto, i dipendenti sono la regalità quando si tratta della cultura di Hubspot: una rinfrescante rivisitazione della tradizione, memorabilmente impressa nella sua "Good Judgment Policy". L'azienda non conserva risme di documenti di politica che sa che nessuno leggerà mai, né controlla i giorni di malattia dei dipendenti, le attività sui social media o le abitudini di ristoro. L'importanza o meno di uno stile o di una convenzione dipende semplicemente da cosa ne pensa un Hubspot-iano.

3. Patanjali Ayurved attinge a ispirazioni senza tempo per "guarire" la definizione stessa di cultura.

Non tutte le culture seguono il codice aziendale tra virgolette. Prendiamo il curioso caso di Patanjali Ayurved, una multinazionale indiana di beni di consumo confezionati (FMCG) con sede sulle colline di Haridwar, fondata nel 2006 da "Baba" (una forma devozionale di indirizzo in India) Ramdev e dal suo cosiddetto "vice" Balkrishna. Nel maggio 2021, Balkrishna - che possiede il 94% dell'azienda - avrebbe avuto un patrimonio netto di 2,3 miliardi di dollari.

Secondo CLSA e HSBC, Patanjali è stata una delle aziende di beni di largo consumo a più rapida crescita in India nel 2016. L'azienda ha iniziato concentrandosi esclusivamente sulla produzione di medicinali ayurvedici, ma con l'ampio consenso del suo marchio, il team ha diversificato il suo portafoglio prodotti in bellezza, capelli, igiene e cibo, ponendo l'accento sui due pilastri "naturale" e "swadesi" (indiano) come essenza centrale del marchio.

I rituali delle persone - alias la cultura - di Patanjali Ayurved sfidano ampiamente e brillantemente la saggezza convenzionale, scegliendo di seguire una vocazione tutta sua. Stabilendo la propria sede nell'indirizzo grossolanamente incorporativo di Haridwar (una destinazione spirituale con un nome che significa "la porta degli dei"), l'azienda ha annunciato fin dall'inizio il proprio tono di rottura delle tendenze.

Qui la cultura è guidata dal potere della personalità e dal fascino del carisma, in particolare quello del suo vivace "Baba", che è anche una popolarissima guida di yoga e fitness.

La storia di Patanjali è la proverbiale storia di due Indie. Una è orientata verso il futuro, con leader aziendali elegantemente vestiti che fanno presentazioni in eleganti sale riunioni e fabbriche di classe mondiale che sfoggiano macchinari all'avanguardia dove gli operai in rete e guanti seguono intricate procedure operative.

L'altra India è un'estensione dell'eredità senza tempo del rapporto guru-shishya (predicatore-discepolo), dove l'etica del "Seva" (servizio disinteressato) definisce i contorni esterni delle KRA dei dipendenti. Il "quadro dei pari" - a prescindere dalla gerarchia e dal titolo - porta con sé la forza paritaria di una "fratellanza", con tutti che considerano gli altri come "Gurubhai": un termine che indica un discepolo di un "Guru" comune.

L'obiettivo più alto di riaccendere e reimmaginare la gloria di uno stile di vita senza tempo per un'epoca contemporanea rimane l'obiettivo generale, anche se a volte non dichiarato, a cui ogni percorso dei dipendenti è allineato in Patanjali Ayurved. Come la dirigenza dell'organizzazione rivela pubblicamente, "Patanjali è un movimento per costruire una nuova India. L'idea è quella di costruire un marchio formidabile che abbia una forte identità indiana e che porti benefici reali ai consumatori".

Il sapore nazionalistico della sua "Missione Swadesi" - da cui trae alimento la cultura di Patanjali - ha trovato molti sostenitori. È il risultato di un'infuocata miscela di (A) sentimenti patriottici della popolazione e (B) "presenza cultuale" del Baba, che non si esime dall'affrontare la potenza dei marchi "stranieri". La trasparenza, che è un elemento centrale della cultura di Patanjali, contribuisce alla magia del suo Employer Brand. "I prodotti Patanjali sono esattamente come li presentiamo, né più né meno", dice Balkrishna. In altre parole, ciò che si vede è ciò che si ottiene.

Il magnetico Ramdev prova su di sé la maggior parte dei prodotti prima di lanciarli sul mercato, dimostrando chiaramente la volontà di fare la differenza. I membri sono ispirati a incarnare la stessa audacia.

Questo "crociato della carità" stratega anche i punti di prezzo dei prodotti che notoriamente ignorano l'economia di mercato, le raccomandazioni dei Focus Group e l'analisi dei big data, preferendo "fare il passo" con l'istinto. Il risultato? I prezzi sono spesso inspiegabilmente più bassi di quelli dei concorrenti, rafforzando la sua immagine di messia delle masse.

Questo approccio si sposa perfettamente con la genesi dell'organizzazione: dopo tutto, l'azienda ha iniziato aiutando gli agricoltori in bancarotta a commercializzare i loro prodotti. Rimanendo fedele al suo "sogno originale", l'azienda ha dimostrato un livello di autenticità e genuinità che è raro ai giorni nostri e che sia i fan che gli stakeholder trovano attraente. Questo è anche il nucleo culturale di Patanjali Ayurved.

La leadership cattura l'atmosfera con le parole:"La ricchezza di Patanjali non è per una sola persona, è per il Paese". Un insider del settore conferma la convinzione: "A Baba Ramdev non interessa il denaro".

Queste mosse di rottura hanno rafforzato la forza di attrazione del marchio in un contesto sociale in cui il reddito pro capite è ancora basso e la coscienza sociale è fortemente presente nell'immaginario collettivo. Anche i dipendenti, un sottoinsieme di questo gruppo demografico, sono naturalmente influenzati.

Si tratta di una leadership articolata al massimo della sua drammaticità e del suo impatto: una leadership che è profondamente sensibile al polso dei seguaci, che si manifesta in ogni pezzo di comunicazione esterna (e interna) e che è abbastanza ampia da dipingere una visione che è "nobile" quanto grandiosa.

Il libro della cultura di Patanjali Ayurved rilancia il lavoro come forma di sottomissione dell'anima, con una forte reingegnerizzazione sociale e un feroce orgoglio nazionalista che guidano lo slancio del motore. E in questo sta il suo vero trionfo.

4. La Fondazione Akshaya Patra sta diffondendo una cultura dell'ambizione altruistica.

La Fondazione Akshaya Patra di Bangalore (India), un'organizzazione senza scopo di lucro, gestisce il più grande programma di pasti di metà giornata al mondo gestito da una ONG. Al centro di questa ambiziosa operazione - che si estende a 19.500 scuole governative e assistite dal governo in 13 Stati e 1 Territorio dell'Unione della Repubblica indiana - c'è una semplice filosofia: "Nessun bambino deve essere privato dell'istruzione a causa della fame".

M.P.Ramesh, un dipendente della cucina del punto vendita di Mysore, si assicura che la consistenza e il sapore del cibo siano sempre al massimo. Il senso di appartenenza è così forte che Prakash Rao, che si è unito all'organizzazione come autista, ritiene di contribuire al futuro dei bambini anche in questo ruolo limitato. L'alta qualità del cibo servito è stata una vera sorpresa per il cuoco Jatin Kumar quando è entrato a far parte dell'azienda. "Sono lieto di far parte di questa splendida missione... le vite cambiano davvero in meglio", afferma.

Come per molte organizzazioni non profit, un senso di "missione superiore" - in netto contrasto con i guadagni più materialistici - governa il percorso della Fondazione Akshaya Patra, rendendo l'ecosistema culturale in gran parte auto-guidato e auto-sostenuto. L'atmosfera è una confluenza unica di professionalità e spirito missionario.

Come dice il supervisore della cucina di Mangalore, Someshekara D, con l'inconfondibile bagliore dell'orgoglio sul volto, "Molte persone sono qui non per necessità, ma semplicemente perché serviamo i bambini". Ogni membro del personale si sveglia al mattino con lo stesso obiettivo ogni giorno. Questo impegno ad orologeria è la prova che quando i KPI organizzativi si sincronizzano con la passione individuale (in questo caso, fare la differenza nella vita dei bambini malnutriti dell'India), si possono spostare le montagne.

Per riconoscere l'impatto equo - anche se diverso - che uomini e donne generano, in Akshaya Patra sono rappresentati in egual misura sul posto di lavoro. La forza lavoro è composta da membri di entrambi i sessi, provenienti da diversi contesti locali e dalle comunità che si trovano nelle vicinanze della cucina.

"Nelle aree rurali, dove abbiamo una rete decentrata di cucine, abbiamo coinvolto i gruppi di auto-aiuto delle donne per l'attuazione del programma", afferma Madhu Pandit Dasa, presidente di Akshaya Patra.

Lo spirito di inclusione è menzionato nella Carta di governance dell'azienda, dove si parla esplicitamente di "trattamento equo di tutti gli stakeholder". Anche valori come l'eccellenza, la responsabilità, la trasparenza, la semplicità, la collaborazione e l'innovazione sono alla base delle norme di governance dell'azienda.

5. La storia dei Dabbawala di Mumbai è la saga di una cultura che si mantiene, con la pioggia, il sole o il terremoto.

Molto prima di Swiggy, molto prima di Zomato, c'erano i Dabbawala di Mumbai. A giudicare dalla loro grinta e tenacia, questa tribù potrebbe sopravvivere ai moderni unicorni tecnologici.

La tradizione vuole che Mahadeo Bhavaji Bachche abbia dato vita alla "dinamica del Dabbawala" nel 1890, quando doveva consegnare del cibo a un ufficiale britannico e a un banchiere parsi. Col tempo, la dinamica si è trasformata in un'impresa fiorente e Bachche ha ampliato le sue attività fino a diventare un servizio di consegna di pranzi con un centinaio di dipendenti. A tempo debito furono registrati sindacati, trust e associazioni.

I Dabbawala sono nati dalla particolare "condizione del DNA" di Mumbai, dove i lunghi spostamenti in ufficio e l'affollamento dei treni locali rendono impossibile che il tiffin, che di solito parte da casa verso le 7:30 del mattino, rimanga caldo e fresco per l'ora di pranzo. Ecco che entra in scena il Dabbawala. Un Dabbawala trasporta il cibo fatto in casa da casa all'ufficio giusto in tempo per il pranzo e riporta le scatole vuote a casa. Non cucinano il cibo, lo trasportano e basta.

Beatamente non preoccupati dei loro bassi livelli di alfabetizzazione o della loro preparazione tecnologica, i Dabbawala usano un complesso e collaudato sistema di codifica (con colori, numeri e simboli) per identificare e organizzare le loro scatole di cibo. Spuntano tutte le caselle Six-Sigma quando si tratta di (assenza di) "confusione" o errori di puntualità. E sono oggi un caso di studio presso le migliori istituzioni di management come l'IIM e la Harvard Business School?

I Dabbawala figurano anche nel Guinness dei primati e, nonostante non ne abbiano fatto richiesta, il loro lavoro è valso loro certificazioni di primo piano come Six Sigma e ISO 9001.

I dabbawala danno prova di abilità e valori umani esemplari mentre trasportano migliaia di tiffin nel "massimo trambusto" della "Maximum City Mumbai". Cos'è che li fa andare avanti, senza farsi influenzare dalla pioggia o dal terremoto, mentre viaggiano in treno, in bicicletta e persino a piedi nudi verso la loro destinazione con una precisione da orologio? Gli esperti che hanno studiato a fondo i Dabbawala dicono che ogni membro della tribù è guidato dal principio "Il lavoro è culto" e che il duro lavoro non ha sostituti.

Quella di un dabbawala è una classica storia di imprenditorialità nel suo senso migliore. Inizia con un forte senso di responsabilità nei confronti dei risultati. Un dabbawala si assume la completa responsabilità di consegnare il cibo prima dell'ora di pranzo. L'impegno e la dedizione toccano tutti i membri del team in egual misura, come in una staffetta, mentre portano avanti il testimone della scatola del tiffin.

Si tratta di una rete di consegna perfettamente efficiente (che Google sostiene essere la migliore al mondo) che ha padroneggiato l'arte e la scienza della gestione della catena di approvvigionamento e della logistica, e in cui le estremità delle sinapsi sono tenute insieme da una comunicazione agile e individuale, proprio come in una "organizzazione piatta".

I casi di studio di Harvard rivelano che la struttura piatta aiuta il team allargato a prendere rapidamente decisioni intelligenti sul momento. Il risultato? Secondo uno studio, una percentuale di precisione quasi pari a zero: 1 su 16 milioni, per l'esattezza.

Potete fidarvi di questa rete perfettamente efficiente non solo per la consegna puntuale del vostro pranzo, ma anche per la totale sicurezza e privacy. Finora non è stato registrato un solo caso di polizia contro i dabbawala. Un dabbawala non aprirà mai una scatola per vedere cosa contiene.

Non sono rare le occasioni in cui un membro della famiglia ha fatto scivolare soldi, cellulari o altri oggetti di valore all'interno della scatola del tiffin, insieme al cibo. Tutti hanno un finale simile: Arrivare sani e salvi alla scrivania del proprietario.

Il "pacchetto esperienza Dabbawala" è racchiuso in caratteristiche antiche come l'autodisciplina, il non perdere mai di vista il loro obiettivo centenario (tutto ciò che il cliente vuole è un pasto caldo, senza caratteristiche di lusso o aggiunte di valore, e questo è esattamente ciò che offrono) e la fede incrollabile nelle capacità umane grezze, al netto di gadget, aggeggi e sì, anche di quelle che considerano "qualifiche di lusso".

Stefan Thomke della Harvard Business School afferma: "Gran parte del successo di un'organizzazione dabbawala è dovuto al suo sistema di risorse umane, al modo in cui assume, sviluppa, gestisce e premia le persone. È un'organizzazione costruita intorno alle persone, non alla tecnologia". Manish Tripathi (presidente e fondatore della Fondazione Dabbawala) si spinge fino ad affermare candidamente: "Non potevamo assumere degli MBA!".

I membri vengono invece assunti in base all'"adattamento culturale estremo". In genere, i nuovi candidati vengono scelti localmente (in modo che abbiano già familiarità con la mentalità dell'ambiente) e attraversano un periodo di prova di sei mesi che mette alla prova i livelli di comfort reciproci. Una volta inseriti, diventano parte di una famiglia affiatata. "Siamo tutti una famiglia. Pranziamo insieme e preghiamo insieme", dice il presidente e fondatore della Fondazione Dabbawala.

Qual è dunque la fonte segreta di carburante che fa avanzare questo motore? La risposta è il valore e la posta in gioco che i Dabbawala attribuiscono al loro lavoro e il feroce orgoglio che portano ogni giorno nel loro "umile lavoro". "Sono grati di avere un lavoro e servire gli altri consegnando cibo significa servire Dio", dice Manish Tripathi. Il rispetto che ricevono in cambio - tutti a Mumbai rispettano i dabbawala, tra l'altro - fa sì che ne valga la pena.

6. Nel Regno Unito, l'NHS ha adottato una cultura empatica per preservare e far progredire un tesoro nazionale iconico.

Il National Health Service (NHS) è il termine che indica i sistemi sanitari a finanziamento pubblico del Regno Unito (UK). Le fondamenta del "sistema NHS" - che comprende servizi sanitari pubblici gratuiti in Inghilterra, Scozia, Galles e Irlanda del Nord - sono state gettate nel 1948 nell'ambito di importanti riforme sociali all'indomani della Seconda Guerra Mondiale.

Essendo la spina dorsale dell'assistenza sanitaria del Regno Unito e un'istituzione iconica (con un posto di rilievo nell'immaginario pubblico, con frequenti citazioni nei film e nella cultura pop), l'NHS è una parte profondamente radicata della vita quotidiana del Regno Unito. Il 77% degli intervistati ha dichiarato che l' NHS è fondamentale per la società britannica.

Con 1,6 milioni di persone nel suo organico (un dato precedente al COVID che da allora si è ampliato), l'NHS è anche uno dei maggiori datori di lavoro al mondo e il più grande in Europa. Che cosa significa lavorare all'NHS e che cosa pensano i lavoratori del NHS del loro datore di lavoro?

Poiché la professione sanitaria è tradizionalmente associata a una "nobile causa" (medici e infermieri rimangono tra le professioni più affidabili al mondo) e richiede una mentalità di servizio prima di tutto, non sorprende che la maggior parte dei dipendenti dell'NHS citi"l'opportunità di fare la differenza per i pazienti e migliorare le vite" come motivazione principale per la scelta della vita e della vocazione che hanno.

Anche coloro che ricoprono ruoli non medici - che si assicurano che il telefono risponda prontamente, che il reparto sia tenuto pulito e che il pasto caldo arrivi in tempo - si rendono conto che le loro azioni portano avanti un'istituzione sacra. Questo tipo di orgoglio è un forte stimolo motivazionale per l'NHS, abbastanza potente da superare la frustrazione per sfide croniche come la carenza di personale, il sovraccarico di lavoro e l'aumento della pressione e dello stress, e da influenzare gli elevati standard di eccellenza del servizio e il successo dei clienti.

Ciò si riflette nel continuo apprezzamento del NHS da parte delle masse, con il 76% di esse che dichiara che l'istituzione fornisce ai pazienti un'assistenza di alta qualità.

Ci sono anche altri "alti" nel lavorare per l'NHS. L'equilibrio tra lavoro e vita privata è uno di questi. L'NHS riconosce la flessibilità di cui il personale ha bisogno per far fronte agli impegni personali. Turni, ruoli part-time e job-sharing sono consentiti per alleggerire la pressione. Vengono offerti anche servizi di assistenza all'infanzia e supporto scolastico.

Il coinvolgimento dei dipendenti e la crescita personale sono altre priorità dell'organizzazione. È un risultato diretto delle prove che indicano una chiara correlazione tra l'impegno dei dipendenti e la soddisfazione dei pazienti. L'organizzazione si rende conto che la gestione della carriera è al centro dell'impegno dei dipendenti. Studi indipendenti, come quello condotto dalla Work Foundation, che fa parte della Lancaster University Management School, hanno raccomandato che tutti i manager di linea dell'NHS ricevano una formazione obbligatoria sul coinvolgimento dei dipendenti e conducano valutazioni efficaci. Colloqui di carriera, un quadro scientifico di conoscenze e competenze, revisioni regolari e un piano chiaro sono tutti elementi che assicurano che i dipendenti acquisiscano continuamente nuove competenze e sviluppino la loro carriera nel modo in cui desiderano.

Questi aspetti sono particolarmente importanti per il personale non clinico che non interagisce direttamente con i pazienti, ma i cui contributi mantengono il processo e il progresso in modo significativo. Il personale vuole essere trattato come "adulti pensanti" e l'NHS si assicura che ciò avvenga.

Se vi candidate all'NHS per un impiego, dovete dimostrare di incarnare i valori dell'organizzazione e di applicarli ogni giorno sul lavoro. I valori sono codificati nella costituzione dell'NHS, dove la centralità del paziente, l'assistenza compassionevole e la reattività agile sono fondamentali. I leader ribadiscono l'importanza di questi valori a ogni passo e livello, in modo che tutti comprendano e agiscano in base a questo impegno.

Tra questi, la compassione, la comprensione e la tolleranza prendono il posto dell'orgoglio e della priorità nell'organizzazione.

Sono tutti tratti che non possono essere applicati selettivamente solo ai pazienti, ma devono essere praticati attivamente all'interno. "Se vogliamo che il personale tratti i pazienti con compassione, rispetto, cura e dignità, allora dobbiamo trattare il personale con compassione, cura, rispetto e dignità. L'NHS deve sviluppare una cultura della compassione", afferma un leader. L'empatia e la compassione sono legate con tatto alle prestazioni, con la letteratura sulla cultura che menziona che "fornire un'assistenza di alta qualità è possibile solo se il personale riceve il sostegno pratico ed emotivo di cui ha bisogno. La compassione sostenuta protegge dal burnout".

"WE ARE THE NHS: People Plan 2020/21" delinea azioni e comportamenti che l'organizzazione, i datori di lavoro e il personale devono sostenere. Alcune delle categorie affrontate dal dossier sono la salute e il benessere, l'uguaglianza e la diversità, il lavoro flessibile, le nuove modalità di erogazione delle cure, la crescita della forza lavoro, il reclutamento, la cultura e la leadership, sottolineando chiaramente quali saranno le priorità per il futuro.

Secondo le parole di un ex amministratore delegato di un NHS, "nel NHS è più importante che mai allineare i nostri valori, garantire che il personale sia motivato a fornire risultati e riconoscere i successi di cui siamo orgogliosi".