Bagaimana untuk meningkatkan motivasi pekerja semasa kemelesetan dan kemerosotan

Gaya penstrukturan semula Elon Musk, yang melibatkan menembak sebahagian besar tenaga kerja Twitter kononnya untuk menguruskan bil dengan lebih baik, mengancam bukan sahaja reputasi 'jenama peribadi' beliau sendiri : Ia meletakkan risiko masa depan perniagaan utamanya yang lain (seperti Tesla) juga.

Pada spektrum yang lain, apabila CEO Salesforce, Morgan Stanley, dan Visa berkumpul dan mengumumkan bahawa tidak akan ada pemberhentian yang ketara pada masa hadapan, mereka meletakkan rangka kerja ' komitmen yang lebih tinggi' untuk membina masyarakat yang melayani semua, bukan hanya beberapa orang yang dipilih.

Pada tahun 2023, sebagai kemelesetan yang berpotensi dan syarikat mula meneliti faedah pekerja dan plasebo dengan kaca pembesar, kita memerlukan lebih banyak tingkah laku terakhir daripada mereka yang memimpin perniagaan dan masyarakat.

Pemberhentian kerja tidak membuahkan hasil

Menjaga tentera yang berperang untuk anda setiap hari bukan hanya perkara yang betul untuk dilakukan dari perspektif manusia. Dari sudut perniagaan juga, mereka adalah perkara pintar yang perlu dilakukan. Pemimpin yang telah mengurangkan insentif tempat kerja semasa Kemelesetan Besar ( 72% syarikat yang baik, sebenarnya) akan berfikir dua kali sebelum mengulangi sesuatu seperti itu pada usia hari ini.

Lagipun, jika sejarah telah mengajar kita apa-apa, kehilangan bakat kritikal akan menjejaskan produktiviti dan keuntungan dalam jangka masa panjang. Semasa tempoh turun naik pasaran, kenaikan inflasi, dan ketidakpastian - apabila keperluan untuk mengepalkan gigi seseorang dan hanya bertahan adalah lebih kuat - kehilangan kakitangan yang boleh dipercayai yang telah memegang kubu boleh menjadi sangat melumpuhkan. Di samping itu, kos tambahan akan ditanggung apabila pengambilan semula bermula, dan latihan meningkat semula.

Walau bagaimanapun, di mana organisasi mengambil pukulan terbesar adalah reputasinya dalam pasaran dan komuniti yang penting baginya. Mengurangkan insentif dan faedah apabila cip turun - refleks reptilia - serta-merta menghantar bendera merah kepada pekerja bahawa ini bukan organisasi yang boleh mereka harapkan.

Apabila masa yang baik kembali, lelaki terbaik akan menjadi yang pertama untuk terbang sarang. Ia juga sering menjadi isyarat jelas kepada rakan kongsi dan sekutu bahawa syarikat itu tidak bernilai melabur secara emosi. Dalam era ulasan rakan sebaya dan sosial gelap di mana berita bergerak pantas, ini merosakkan jenama yang tidak boleh diperbaiki.

Menjaga adalah baik (untuk) perniagaan

Sebaliknya, mempunyai pendekatan yang inklusif dan luas boleh membuat keajaiban. Semasa kemelesetan 2007-9, apabila S&P 500 mengalami penurunan 35.5% dalam prestasi saham, syarikat dengan budaya paling inklusif meningkat sebanyak 14.4%.

Secara umum, syarikat inklusif adalah 2X lebih cenderung untuk memenuhi atau melebihi matlamat kewangan, 3X lebih bersedia untuk mendapat skor tinggi pada prestasi, 6X lebih inovatif, dan 8X lebih cenderung untuk mencapai hasil perniagaan yang unggul.

Setiap sifat melipatgandakan kuasa apabila masa tidak cerah, seperti kemelesetan. Namun, mengekalkan tenaga kerja dengan gabungan latar belakang yang sihat biasanya merupakan perkara terakhir dalam fikiran CEO apabila masa sukar jatuh.

Apa yang tidak memusnahkan kita hanya menjadikan kita lebih kuat

Panik semasa kemelesetan membutakan kita kepada fakta mudah bahawa pekerja dan majikan berada dalam bot yang sama dan berjuang untuk bertahan hidup. Penyelidikan menunjukkan kecekapan pekerja meningkat semasa kemerosotan. Mengapa tidak mengubah keadaan biasa menjadi kekuatan... Sebagai pasukan bersatu?

3 Cara untuk memikirkan semula motivasi 3 r: ganjaran, pengiktirafan, pengukuhan

Sama seperti syarikat berkembang maju dengan insentif, individu juga melakukannya. Sudah tiba masanya untuk membincangkan bagaimana majikan boleh menggunakan ganjaran dan insentif untuk membantu pekerja melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik dan berasa lebih dihargai. Itulah sebab keseluruhan untuk melakukan apa yang kita lakukan.

1. Tetapkan semula permainan

Kemelesetan adalah peristiwa yang mengubah hidup. Terdapat sedikit keraguan hampir segala-galanya dan semua orang di jalannya akan terjejas entah bagaimana. Mengapa tidak memanfaatkan kebolehtempaan masa ini untuk membayangkan semula blok bangunan dan prinsip pesanan pertama organisasi anda direka sekitar? Ia akan menjadi lebih mudah sekarang berbanding sebelum ini untuk merebut minda baru dan tentpoles budaya, menghilangkan kesesakan yang degil, menetapkan visi dan harapan baru, dan membawa masuk lembaran baru yang diharapkan dalam perjalanan pasukan.

Langkah pertama? Buat zon selamat psikologi untuk membuat orang merasa dihargai dan disokong secara unik. Langkah kedua? Utamakan dan promosikan ciri, tabiat, dan kemahiran yang mengambil pakaian dari yang baik hingga hebat. Rebut masa untuk memperjuangkan tonggak tingkah laku yang mendorong keuntungan, melibatkan pelanggan dan membina positif.

Memberi ganjaran ini secara konsisten akan mendorong transformasi peringkat akar umbi merentasi peringkat dan hierarki, menjadikan perniagaan bukan sahaja bersedia kemelesetan tetapi dilengkapi untuk cakrawala yang terletak di luar.

Salurkan kebaikan ini ke dalam formula ganjaran berasaskan mata:

• Kepercayaan dan ketelusan
• Keseimbangan dan equanimity
• Mendengar dan empati
• Pemikiran adaptif
• Mengambil keputusan yang sukar
• Keupayaan untuk melantun semula
• Penyelesaian masalah inovatif
• Belajar selera makan
• Pengambilan risiko termaklum
• Kecekapan tanpa lemak (melakukan lebih banyak dengan kurang)
• Inisiatif merampas
• Pasukan motivasi
• Pengurusan masa
• Komunikasi
• Kerjasama

2. Menguatkan Alternatif

Terdapat beberapa cara untuk mengurangkan kos tanpa mengecilkan dompet insentif: Model kerja hibrid yang memadamkan kos operasi dan perjalanan, menggunakan teknologi dengan lebih berkesan, melatih pekerja untuk menguruskan kewangan mereka sendiri dengan lebih baik, dan rancangan insentif jangka panjang seperti ESOPs, untuk menamakan beberapa.

Berfikir di luar kotak adalah di mana pemimpin mesti menggandakan apabila cip turun dan bukannya menjejaskan program insentif terbukti yang, pada hari dan usia semasa, jauh lebih daripada sekadar 'bagus untuk dimiliki'. Rangsangan dan rangsangan yang ditetapkan secara strategik bukan sahaja membawa pulang bacon (kadang-kadang dengan lapisan keju tambahan) dengan membantu menjual lebih banyak. Mereka juga membina budaya orang yang kuat (dan, ironinya, kalis kemelesetan!), meningkatkan kesetiaan pelanggan dan mengangkat muhibah jenama di kalangan pasaran yang dikendalikan oleh syarikat.

Berguling kembali pada lobak merah sebagai salah satu hunkers ke bawah untuk membiarkan awan gelap berlalu mungkin menjadi schtick apabila terdapat kemelesetan di hadapan, tetapi ia mengabaikan kebenaran mudah: Hanya apabila perniagaan dipimpin dengan empati adakah mereka mempunyai peluang terkuat untuk bertahan hidup.

Kelembapan menawarkan perniagaan untuk mengetahui bahawa sukar difahami - tetapi tidak ternilai - keseimbangan antara keduanya dan mengubahnya menjadi kelebihan sepanjang hayat. Syarikat-syarikat yang mengimbangi kelumpuhan dan pencerobohan muncul dari krisis yang lebih kuat. Ia adalah hack yang patut dikuasai. Memikirkan semula insentif dengan minda terbuka membolehkan perniagaan mengubah masa bermasalah menjadi peluang.

3. Berfikir di luar Moolah

Walaupun firma membelanjakan berbilion-bilion setiap tahun untuk insentif, terdapat krisis motivasi yang besar di kebanyakan syarikat besar. Sebabnya ialah kita cenderung menyamakan pengiktirafan semata-mata dengan ganjaran kewangan. Dalam proses ini, kami memandang rendah tarikan taji bukan kewangan, yang boleh sama seperti (jika tidak lebih) memenuhi, nilai untuk wang dan mampan. Teori dua faktor Frederick Herzberg mengingatkan kita bahawa motivasi manusia bukanlah sesuatu yang boleh dimanipulasi dengan membuang wang pada masalah itu.

Pekerja 'dipindahkan' oleh pelbagai faktor lain di luar wang tunai - seperti tanggungjawab dan kepercayaan yang digulingkan kepada mereka, keadaan kerja, pertumbuhan peribadi, hubungan, dan keupayaan untuk membuat perbezaan. Contoh yang baik ialah Virgin Group menawarkan peluang kepada pekerja untuk melibatkan diri dalam sukarelawan berasaskan kemahiran untuk membantu orang dalam komuniti yang kurang bernasib baik dan negara-negara membangun menjadi usahawan yang berjaya.

Motivasi adalah hasil berlapis pencetus dalaman yang kompleks dan impuls luaran. Menurut profesor pengurusan Wharton Adam Grant, ganjaran intrinsik - seperti peluang untuk melakukan kerja yang menyeronokkan yang membawa kepada pembangunan peribadi dan membawa rasa pencapaian - adalah bentuk insentif yang paling bernilai di seluruh generasi seperti Baby Boomers, Millennials, Gen-Y, dan Gen-Z.

Dan, bertentangan dengan persepsi popular, ganjaran ekstrinsik - yang memetakan kepada motivator yang lebih materialistik seperti wang, prestij, dan kelonggaran - hanya datang di tempat kedua. Air pasang rendah, seperti kemelesetan, adalah apabila pekerja mesti diberi ruang tambahan, sumber, dan pertimbangan, yang semuanya melengkapi dan sejajar dengan motivasi intrinsik.

Menurut John Challenger (Ketua Pegawai Eksekutif Challenger, Gray & Christmas, sebuah firma penempatan global yang berpangkalan di Chicago), "Jika syarikat itu mempunyai satu set faedah yang disesuaikan dengan apa yang diperlukan oleh orang itu, maka sukar bagi pekerja untuk pergi." Apakah insurans yang lebih baik daripada kesetiaan veteran yang berparut pertempuran yang diperlukan oleh syarikat apabila kemelesetan mengancam kewujudannya?

Ini membentangkan premis yang sempurna untuk CXOs, usahawan, dan pemimpin orang untuk menyimpan wang tunai untuk hari hujan dan menjadi kreatif dengan insentif bukan kewangan.

Berikut ialah perkara yang boleh kelihatan seperti:

• Peluang pembelajaran dan bimbingan
• Alat perkembangan kerjaya
• Sokongan pentadbiran seperti pembantu maya yang mengurangkan pembaziran masa cagaran
• 'Masa bersendirian' untuk kesibukan sampingan
• Sokongan kesihatan mental dan fizikal
• Keahlian dalam komuniti dan kelab yang berfikiran sama
• Cawangan untuk hobi dan bakat
• Tajuk yang lebih bermakna
• Menawarkan sabatikal
• Bantuan penjagaan kanak-kanak
• Petua untuk pengurusan kewangan peribadi
• Waktu fleksibel dengan pilihan jauh
• Peluang kesukarelawanan
• Program pemberian pekerja yang menambah makna dan kepunyaan kerja
• Hadiah pengalaman
• Barangan paya
• Nota tulisan tangan
• Makan tengah hari dengan kepimpinan
• Pengiktirafan awam

Kelayakan gamify. Ucapkan terima kasih. Lepaskan tali. Lakukan barangan bersama-sama. Melabur dalam kebaikan. Raikan perkara-perkara kecil. Imaginasi seseorang mengehadkan senarai di sini.

Mulakan dengan bertanya 5 soalan ini

Pekerja adalah aset yang menjana kekayaan terbesar syarikat, dan ganjaran yang tepat memberitahu demografi penting ini bahawa kepimpinan 'mendapat' mereka. Masalahnya ialah, pekerja, datang dalam pelbagai avatar yang berbeza. Jadi, memang buat faedah dan insentif. Di manakah anda harus bermula jika anda menjahit bersama pelan hala tuju insentif yang berkesan?

Profesor pengurusan Wharton Nancy Rothbard menawarkan panduan berguna: "Salah satu cara untuk berfikir tentang membuat faedah yang berbaloi adalah melihat budaya syarikat anda: Apakah nilai, norma dan tingkah laku yang mencerminkan identiti terasnya? Kemudian pilih faedah secara strategik di sekitar itu."

Sudah tentu, terdapat beberapa pertimbangan lain juga. Oleh itu, merancang paradigma ganjaran dan insentif yang dipesan lebih awal, mesti bermula dengan bertanya soalan yang betul. Sebahagian daripada mereka adalah:

Pengambilan kunci

Tekaan boleh mahal, jadi lakukan tinjauan sentimen atau dipstick untuk bertanya kepada orang anda tentang apa yang mereka mahu, dan kemudian merancang tempat kerja di sekitar keperluan tersebut. AIG UK Benefits telah menunjukkan bahawa walaupun 86% majikan mendakwa berunding dengan pekerja mengenai isu SOP dan rangsangan, hanya 23% pekerja berpendapat bahawa pendapat mereka diminta. Apabila kemelesetan memaksa perniagaan untuk berfikir semula dan memformatkan semula pendekatan insentif, strategi terbaik adalah untuk menciptanya bersama dengan melibatkan pekerja dalam proses membuat keputusan. Buat mereka rasa mereka membantu membentuk keputusan.