Dari Sumber Manusia ke Manusia Bijak: Bagaimana Membina Budaya Organisasi yang Kuat?

Dengan transformasi perniagaan muncul sebagai kata kunci muktamad bagi pemimpin pertumbuhan dalam era yang didorong gangguan berikutan pandemik, keperluan untuk memanfaatkan modal insan tidak pernah lebih.

Pemimpin pertumbuhan yang sama, tentu saja, juga mengakui bahawa lebih mudah dikatakan daripada dilakukan jika, pada masa lalu, mereka tidak mengutamakan membina budaya organisasi yang kuat yang mengutamakan orang ramai. Dalam konteks ini, budaya organisasi menilai semula kedudukannya yang tidak dapat dielakkan sebagai tuas perniagaan kritikal.

Peranan dan kepentingan budaya organisasi didokumentasikan dengan baik di seluruh badan kesusasteraan yang luas. Cara untuk tiba pada akhirnya, bagaimanapun, telah banyak.

Bagaimana anda melakukannya (ia)?

Seperti yang mereka (tidak selalu) katakan, pelaksanaan makan merancang untuk sarapan pagi. Melaksanakan strategi perniagaan yang menang memerlukan seluruh tenaga kerja anda untuk bergerak dalam lockstep, dipandu oleh kepercayaan bersama dan semangat dan bersatu ke arah tujuan yang sama. Ringkasnya, ia memerlukan bentuk budaya yang betul - yang mengait pasukan anda bersama-sama dan menjana hasil yang anda mahukan.

Matlamat besar bagi pemimpin hari ini adalah untuk membina reka bentuk organisasi yang dinamik, teragih, dan inklusif, didorong oleh 'kepimpinan keseluruhan.' Adakah mereka memilikinya? Bagaimana mereka membina, memupuk dan skala, ekosistem budaya mereka akan memutuskannya.

Apakah cara terbaik untuk membina budaya organisasi?

Budaya tidak membina dirinya sendiri. Menanam, menyiram, dan memberi inspirasi setiap hari - adalah perniagaan semua orang.

Budaya adalah entiti hidup, pernafasan. Ia bergantung kepada pilihan aktif yang kami buat di tempat kerja setiap hari. Apa yang menjadikannya unik dari aset perniagaan lain adalah bahawa ia ditunjukkan dalam orang-orang syarikat - berbanding dengan, katakan, dek strategi, portfolio pembiayaan, atau fail dasar - semuanya kadang-kadang boleh menjadi unsur pasif atau tidak aktif.

Walau bagaimanapun, orang tidak pernah 'pasif', walaupun mereka tidak berada pada tahap dinamik atau ekspresif terbaik. Mereka boleh dicas semula dan diperkukuhkan melalui gangguan, insentif, dan campur tangan yang strategik dan tepat pada masanya (ganjaran dan teguran), menjadikan budaya sesuatu yang anda boleh secara sedar dan aktif mempengaruhi.

Tanpa disedari oleh kebanyakan, budaya itu sendiri sentiasa berinteraksi dengan, dan menyesuaikan diri dengan, persekitaran luaran dan dalaman - cuba mencari tingkap dan peluang untuk mengekalkan kesinambungan.

Kelemahan: Ini menjadikan budaya terdedah dan 'mudah dipengaruhi' kepada kuasa yang kuat. Oleh itu, mengekalkannya 'di lorongnya' menjadi matlamat penting bagi pemimpin.

Yang berkata, mengawal budaya lebih mudah dikatakan daripada dilakukan. Walaupun kebanyakan pemimpin mahir dalam strategi dan perancangan, mereka bertemu Waterloo mereka mengenai budaya. Ini difahami kerana budaya tidak dapat diukur dengan lima deria atau boleh diukur pada helaian excel.

Dengan mooringnya dalam tingkah laku, corak dan norma yang tidak diucapkan, ia tetap menjadi (sering) haiwan yang tidak dapat dipisahkan dan (selalu) sukar difahami untuk memerangkap dan menjinakkan.

Tanda-tanda yang menunjukkan sudah tiba masanya untuk transformasi budaya

Sebagai entiti hidup dan bernafas, budaya sama seperti kita - ia boleh menghadapi masalah kesihatan setiap sekali-sekala. Walau bagaimanapun, adalah penting untuk memahami bahawa peleburan biasanya tidak berlaku dalam sekelip mata - ia adalah hasil daripada hakisan sistematik nilai, matlamat, dan kekuatan yang menyatukan pasukan sepanjang perjalanan.

Lama sebelum matriks budaya mencapai titik kerosakan, ia biasanya menghantar petunjuk cerita dan isyarat amaran. Terserah kepada penjaga budaya untuk kekal cukup tangkas dan dilatih untuk mengenal pasti dan mengakui mereka dan campur tangan dengan tindak balas yang betul pada masa yang tepat.

Sama ada usaha bercita-cita tinggi pada perubahan yang tidak begitu berjalan seperti rancangan, penggabungan atau pengambilalihan yang telah menyebabkan pekerja keliru tentang 'tujuan besar,' atau stinker ulasan di Glassdoor, jika anda berjaga-jaga, tidak sukar untuk melihat ancaman sedemikian terhadap budaya anda dan bertindak sebelum mereka mencapai titik didih.

Berikut adalah beberapa tanda yang memberitahu anda bahawa mungkin sudah tiba masanya untuk menyemak dan merombak rangka kerja budaya organisasi anda:

• Identiti jenama anda di pasaran semakin kabur. Anda tidak memaparkan dalam perbualan yang penting - pastinya tidak sekerap yang anda mahukan.
• Dan, apabila anda membuat ciri dalam wacana awam, itu bukan kerana alasan yang anda suka.
• Ulasan, penilaian, dan maklum balas tidak boleh diamalkan.
• Anda kehilangan bakat terbaik kepada pesaing.
• Kepimpinan dan seluruh organisasi tidak bersetuju dengan isu-isu asas.
• Pekerja tidak menyambut inisiatif syarikat baru dengan semangat yore.
• Tempat kerja telah bertukar toksik: Morale turun, joiners baru berasa dikuarantin, pekerja tidak peduli dengan hasil lagi, lelaki terbaik anda telah berdiam diri.

Ya, sudah tiba masanya untuk berubah. Tetapi apa, sebenarnya?

Di mana anda bermula? Atribut budaya memacu strategi perniagaan. Model budaya global Deloitte menyoroti lapan dimensi di mana pemimpin mesti membuat pilihan dan keputusan sedar untuk menyusun semula budaya dengan matlamat perniagaan mereka.

Di sinilah tumpuan anda mesti pergi apabila tiba masanya untuk menyesuaikan layar:

Tuas transformasi budaya organisasi

Untuk budaya organisasi mengubah kursus di udara, terdapat beberapa kawasan tertentu di mana gangguan mesti berlaku.

Pemimpin mesti menyatakan sasaran dan mengintegrasikan mereka sepenuhnya dengan inisiatif perniagaan. 'Amalan Rakyat' mestilah, di pihaknya, mengamalkannya secara holistik - dalam huruf dan semangat.

Proses perniagaan dan operasi mesti mengambil momentum di hadapan. Infrastruktur dan sistem mesti menyokong perjalanan pada setiap langkah. Dan semua pemikiran dan tindakan - pada setiap saat tertentu - mesti dipetakan ke hadapan untuk tujuan menyeluruh perjalanan organisasi.

Di bawah ini, Deloitte cuba mengoptimumkan kejuruteraan semula budaya melalui pendekatan lima tuil.

Bagaimana untuk membina budaya organisasi yang kuat? Buku permainan 2022

Marilah kita melihat beberapa cara yang diterima (dan di suatu tempat pendapat dibahagikan) untuk mewujudkan dan mengekalkan budaya organisasi yang dapat membantu anda bangkit lebih cepat dan bersinar lebih cerah.

1. Audit semasa, nyatakan seterusnya

Sebarang percubaan untuk membina atau membina semula kod budaya organisasi mesti bermula dengan analisis teliti rangka kerja sedia ada sambil menentukan kepercayaan dan tingkah laku kritikal yang harus ada untuk menyokong cita-cita masa depan perniagaan.

Perlu ada pemahaman yang jelas tentang bagaimana budaya semasa berfungsi dan menghasilkan hasil yang diinginkan. Ini penting kerana ia menjelaskan kacang dan bolt yang tepat yang mesti diubah suai untuk menyelaraskan rangka kerja budaya organisasi dengan perubahan realiti.

Sebagai contoh, sebuah syarikat teknologi dengan gaya budaya 'kuasa' mungkin mendapati bahawa gaya 'pembelajaran' lebih sesuai untuk pertumbuhan dalam konteks landskap yang berkembang hampir setiap hari dan di mana seseorang perlu kekal responsif terhadap rangsangan.

'Budaya Seterusnya' mesti mempertimbangkan beberapa faktor, seperti cabaran, peluang, kekuatan, trend, dan aspirasi.

Pada peringkat ini, seseorang mesti berhati-hati untuk tidak menyebarkan diri terlalu nipis dan memberi tumpuan kepada hanya segelintir kawasan keutamaan / mendesak yang lebih penting daripada yang lain.

Carolyn Dewar dan Scott Keller menulis dalam Kajian Perniagaan Harvard: "Kami mendapati bahawa mungkin untuk mengubah secara bermakna tidak lebih daripada lima aspek budaya organisasi dalam tempoh 12 hingga 18 bulan. Menumpukan pada senarai pendek mempunyai nilai tambahan memaksa semua orang untuk memberi tumpuan kepada perubahan yang paling penting untuk mencapai keadaan akhir yang diingini."

Ini mengandaikan pemahaman yang mantap tentang kekuatan dan kekurangan dalam rangka kerja budaya organisasi semasa.

Seterusnya, pemimpin mesti menggariskan peranan dengan jelas dan mewujudkan akauntabiliti. Dan ikuti dengan menyelaraskan budaya dan metrik prestasi dengan tujuan nyata perjalanan jenama.

Akhirnya, disebabkan sifat 'abstrak dan etereal' (yang sering menjadikannya konsep yang sukar difahami), adalah baik untuk memberikan beberapa bentuk dan artikulasi yang boleh diukur kepada budaya anda - sama ada dalam bentuk upacara tingkah laku atau KPI prestasi - yang memudahkan semua orang memahami apa budaya anda, dan apa yang diharapkan daripada setiap pemain.

2. Melantik penjaga budaya

Budaya mesti bermula di bahagian atas dan rumit ke bawah. Oleh itu, kepimpinan sesebuah organisasi mempunyai peranan penting dalam membenamkan fabrik budaya pasukan. Dengan kuasa dan hak mereka, mereka berada pada kedudukan yang unik untuk memangkin perubahan organisasi dengan memberi mandat kepadanya merentasi hierarki dan tahap dan mengikutinya dengan memastikan iklim yang selamat untuk diterima pakai.

Edgar Schein - Profesor Emeritus Pengurusan Sloan di Sloan School of Management (MIT) dan pengarang Budaya dan Kepimpinan Organisasi - memanggil ini 'Bidang Amalan.' Sudah tentu, pemimpin mesti tertarik mengenainya sendiri.

Walau bagaimanapun, perlu diingat bahawa pendekatan 'top-down' bukan satu-satunya cara untuk menanam anak pokok budaya dalam sesebuah organisasi. Terdapat pendekatan 'bottom up' juga, di mana tabiat, nafsu, dan aspirasi pekerja - termasuk (dan terutama) mereka yang berada di rung terendah - secara aktif dipertimbangkan sambil merangka formula budaya seterusnya.

Kelebihan pendekatan 'bottom up' adalah bahawa ia adalah inklusif, meraikan kepelbagaian, memberikan pengalaman pekerja (yang mesti mengimbangi proses dan pemandu motivasi untuk benar-benar 'perjalanan manusia') yang sepatutnya, mengiktiraf peranan setiap penyumbang dalam permainan, dan menjadikan budaya benar-benar 'peribadi.'

Di sisi lain, pendekatan 'bawah ke atas' - dengan terlalu banyak tukang masak menarik tampuk - juga boleh mendesentralisasikan proses ke titik di mana ia berputar berbahaya di luar kawalan. Gabungan kedua-duanya - dengan nisbah yang diputuskan oleh minda organisasi yang berpengalaman - biasanya berfungsi dengan baik. Walau apa pun, mesti ada penjaga untuk mengambil kedua-dua pemilikan dan caj untuk mengemudi peralihan dan memberikan bentuk akhir.

3. Sampaikan cerita

Sebaik sahaja pemimpin mempunyai gambaran yang jelas tentang jenis budaya yang ingin mereka bina dalam organisasi mereka, adalah penting untuk meningkatkan semangat mengenainya di seluruh pasukan dan jabatan.

Budaya adalah perniagaan semua orang, dan semua orang mesti memainkan peranan aktif dalam menyebarkannya dengan cara yang unik. Tetapi sebelum itu boleh berlaku, orang mesti kagum dengan rangka kerja tingkah laku dan jangkaan baru (yang dirancang) dan diselaraskan pada halaman yang sama.

Dari menginstitusikan rangka kerja berstruktur untuk dialog kepada mereka bentuk saluran maklum balas dua hala yang memberi pekerja suara dan memupuk juara budaya dan sorakan (yang boleh mendorong mojo baik secara dalaman dan keluar ke persekitaran luaran), komunikasi - tidak kira bentuk - akan memainkan peranan penting dalam menjana kesedaran budaya, mengembangkan akarnya, dan mendarabkan momentumnya.

Lakukan dengan kuat dengan menceritakan kisah-kisah yang penting, sistematik dan tidak dapat dilupakan. Sengaja diartikulasikan, cerita boleh menggambarkan protokol, berhubung secara peribadi, dan menyelaraskan pekerja lebih dekat dengan misi.

Pemimpin cenderung berfikir bahawa mereka mempunyai budaya kuku tetapi sering boleh berada di luar tanda. Kajian di Grant Thornton menunjukkan bahawa terdapat jurang 30 mata peratusan antara bagaimana eksekutif merasakan pekerja mereka lakukan dan bagaimana perasaan yang terakhir.

4. Jangan terlalu rumit

"Sekiranya anda tidak dapat menulis nilai dan budaya anda dalam beberapa perkataan, mungkin terlalu rumit untuk difahami." - Josh Bersin

Beberapa kisah budaya terhebat zaman kita telah berkembang maju pada kesederhanaan, seperti kredo Apple THINK DIFFERENT, atau moto IBM, semata-mata, THINK.

Menurut laporan oleh Josh Bersin, lebih daripada 60% syarikat yang ditinjau dalam kajian merasa 'terharu' oleh kemerosotan mesej budaya yang mereka dapat di tempat kerja dan jumlah aktiviti budaya yang mereka perlukan untuk mengambil bahagian. Ini boleh menjadi tidak produktif, mempertaruhkan semua jenis tindak balas yang tidak diingini daripada kerengsaan yang hairan kepada pengasingan langsung.

Syukurlah, penyelesaiannya bukan sains roket: Lebih mudah untuk mengingati peraturan apabila peraturannya mudah. Apabila anda membuat visi besar anda nyata, lebih mudah untuk mengenal pasti dengannya. Oleh itu, pemimpin rakyat mesti mencukur lemak dan membentangkan perwakilan yang kurus, tidak rapi, dan jelas mengenai 'rangka kerja budaya seterusnya' anda - dari apa yang dimaksudkan dengan apa yang diharapkan dari setiap pemain.

Daripada semangat pekerja kepada produktiviti pasukan kepada pematuhan, menghuraikan kod budaya anda kepada istilah yang boleh dikaitkan dan mudah dapat meningkatkan dan mempercepatkan hampir setiap aspek lengkung pembentukan semula budaya.

5. Reka semula matriks kerja

Bukan hanya orang: Sistem, struktur, rangka kerja, dan proses anda semua mesti 'ditala' untuk menyokong budaya aspirasi - menghasut penggunaan dan tingkah laku yang diingini pada setiap selekoh dan giliran.

Dari mengkaji semula nisbah antara pemusatan: desentralisasi kepada membina aliran kerja yang merangkumi dan memberi ganjaran kepada atribut budaya, sistematik bimbingan dan bengkel, dan menjalankan pengurusan prestasi tetap di mana atribut budaya ditekankan, disambut, dan diberi insentif, reka bentuk organisasi dan tempat kerja mempunyai kesan yang jelas terhadap seberapa cepat, mendalam, dan berkekalan kod budaya anda diterima oleh pekerja dan saluran lanjutan.

Gunakan pemikiran reka bentuk pada skala untuk menyusun semula reka bentuk tempat kerja anda. Berikut ialah beberapa cara anda boleh melakukannya:

• Periksa cara pekerja bekerja dan berkelakuan - memastikan untuk mengambil kira keratan rentas inklusif pekerja dalam kajian anda, fungsi meresap, hierarki, dan geografi.
• Lawati tapak semakan tempat kerja luaran seperti Glassdoor untuk mendapatkan pandangan dan cadangan oleh pekerja yang tidak akan datang dalam organisasi.
• Menganalisis keperluan, cabaran, dan tabiat untuk memudahkan corak kerja, dengan itu membina kecekapan.
• Buat 'peta perjalanan' jenis Use-Case dengan membina persona pekerja.
• Jurutera pengalaman budaya yang dikongsi merentasi tenaga kerja yang dibahagikan dengan memanfaatkan teknologi.
• Mengenal pasti dan memupuk subkultur dan kelompok budaya (tertanam dengan sistem) sejajar dengan perjalanan besar, dan membawa percikan untuk membawa perniagaan ke hadapan.
• Mengenalpasti dan mencegah kerosakan daripada risiko kultur.
• Mengintegrasikan pembelajaran ke dalam kitaran harian untuk membina aliran kerja yang produktif, mengutamakan tujuan dan bermakna.
• Insentif campuran dan ganjaran matriks secara strategik ke dalam aliran kerja pada setiap langkah.
• Dapatkan sokongan C-Suite untuk mendorong penggunaan.
• Membina keupayaan secara berterusan dan mengukuhkan mekanisme untuk memperluaskan budaya organisasi.
• Teruskan menjejaki, mengukur, dan menyempurnakan pengalaman pekerja untuk terus membentuk budaya yang tepat untuk orang semasa anda dan masa depan yang diingini.

6. Menggalakkan interaksi

Menjalin hubungan, menggalakkan kerjasama, dan mempromosikan komunikasi antara pekerja dan pasukan adalah pemangkin yang kuat untuk penjajaran, semangat, dan prestasi - semuanya adalah KPI Budaya utama.

Interaksi yang sihat membina kecekapan dengan membolehkan pertukaran idea percuma, mengumpulkan semua orang di halaman yang sama dengan membawa pasukan lebih dekat, dan mencegah kerosakan akibat komunikasi yang salah.

Kajian 2018 mendapati bahawa walaupun lebih banyak pengurus (dari sebelumnya) mengambil berat tentang pertumbuhan dan kebaikan pekerja mereka, lebih sedikit pekerja (dari sebelumnya) menyedari peluang pembangunan yang tersedia untuk mereka dalam organisasi. Ini benar-benar menunjukkan jurang dalam proses komunikasi. Bagaimana anda boleh merapatkannya? Berikut ialah peta pantas:

• Jujur (untuk mengelakkan kekeliruan sejak awal).
• Dengar dengan empati.
• Dokumen setiap idea dan mesej.
• Galakkan candor yang baik di tempat kerja dan menggalakkan pasukan untuk menyokong diri mereka sendiri dan mengambil keputusan besar.

7. Sewa untuk 'tambah budaya', bukan 'budaya patut'

Tanggapan bahawa kita mesti mengupah pekerja yang melanggan misi dan moto kita, sementara yang kuat, secara beransur-ansur tidak memihak kepada nabi-nabi bakat.

Untuk satu perkara, ia terlalu idealistik konsep: mengharapkan orang luar untuk memadankan panjang gelombang orang dalam - bersin untuk bersin - mungkin meminta terlalu banyak. Kedua, pendekatan itu meletakkan organisasi berisiko kehilangan bakat terbaik.

Akhirnya, 'burung bulu yang sama,' seperti itu, boleh membawa kepada 'output warna yang sama' setiap kali, merompak hasil perniagaan unsur-unsur penting seperti varieti, julat, dan kedalaman.

Pengambilan pekerja untuk 'Budaya Tambah' dan bukannya 'Budaya Patut' serta-merta menyelesaikan ketiga-tiga kesesakan. Budaya menambah pendekatan adalah tentang kekal setia kepada akar anda sambil menerima pemikiran baru. Ia melonggarkan dan melonggarkan pendekatan pengambilan pekerja, menilai calon tentang bagaimana mereka boleh 'memperkayakan' budaya sedia ada dan bukannya hanya mematuhinya.

Semasa anda mula terlibat dengan calon-calon dari pelbagai kumpulan bakat dan tasik, anda mengambil langkah-langkah penting untuk memupuk persekitaran kepelbagaian dan kemasukan (D&I), yang secara langsung dan diukur mempengaruhi pemacu prestasi seperti pemikiran kreatif, penyelesaian masalah, dan membuat keputusan.

8. Pergi besar pada EX: Pengalaman pekerja

Tiada apa-apa yang berfungsi jika orang anda tidak. Oleh itu, untuk menyalakan budaya anda, anda mesti menjadikan pekerja anda wira di mana anda merancang tempat kerja dan aliran kerja anda.

Dengan majoriti pemimpin percaya bahawa mereka meletakkan kerja keras - namun hanya kira-kira separuh daripada pekerja yang percaya bahawa pemimpin mereka benar-benar melabur dalam mereka (sama ada keadaan, masa depan, atau budaya mereka), terdapat jurang yang jelas yang, jika dibiarkan tanpa pengawasan, benar-benar boleh menyakiti perniagaan.

Malah, kajian Gartner mendedahkan bahawa tidak lebih daripada 13% pekerja benar-benar dan dipenuhi sepenuhnya dengan pengalaman mereka. Inilah cara pemimpin dapat meningkatkan pengalaman pekerja mereka dengan menggabungkan prinsip psikologi, motivasi, dan sosial. Ingatlah untuk memastikan ia diperibadikan, suka bermain, dan konsisten semasa anda melakukannya.

Cara untuk melibatkan pekerja adalah untuk mengetahui butang psikologi yang betul untuk menekan. Manusia dirangsang oleh dua jenis pemandu motivasi - intrinsik dan ekstrinsik.

Motivasi ekstrinsik - yang terutama menangani 'pencetus sejagat' seperti wang, kemasyhuran, dan status - lebih mudah difahami dan dimanfaatkan. Dan sementara mereka adalah komponen penting dalam matriks motivasi, ia adalah Motivasi Intrinsik - yang berkaitan dengan impuls semula jadi dan minat mendalam - iaitu X-Factor dalam persamaan.

Apabila perniagaan berjaya mereka bentuk ruang kerja yang merapatkan matlamat organisasi dengan motivasi intrinsik pekerja mereka, mereka membuka pintu air tersembunyi tenaga dan kreativiti tidak ada strategi yang dapat, meningkatkan prestasi oleh beberapa peringkat.

Menawarkan program dan bengkel tambahan - sekitar tema seperti tekanan, tabiat yang baik, pemakanan, perancangan kewangan, kaunseling keluarga, perancangan rungutan, dan lain-lain - untuk meningkatkan keseimbangan kerja kehidupan dan meningkatkan kecergasan fizikal dan mental. Kesannya menunjukkan dengan jelas: "Perancangan kewangan dan kelas belanjawan menyelamatkan perkahwinan saya," dan "Saya telah menjadi bapa yang lebih baik sejak saya mula bekerja di sini" adalah kata-kata tepat yang dikongsi oleh pekerja ketika BambooHR merancang campur tangan sedemikian.

Health Catalyst membantu pekerja membina persekitaran hidup terkawal untuk anak bayi mereka yang dilahirkan dengan kekurangan imun yang jarang berlaku. Dan apabila seorang pekerja di BAF berada dalam kemalangan kereta yang dahsyat, syarikat itu memindahkan mereka dari pangsapuri tingkat tiga ke tingkat satu di bangunan yang sama, meletakkan harta benda seperti sebelumnya dan menyediakan teknologi untuk terus berhubung semasa proses pemulihan.

Budaya yang memberi pekerja rasa kekitaan yang kuat dibina di atas tiang rasa hormat dan keadilan. Sebagai permulaan, desentralisasi persamaan kuasa dengan mengalihkan sebahagian daripadanya di tangan pekerja dan pekerja anda.

Beri mereka pentas untuk bersinar dengan menyelaraskan peranan mereka dengan ketajaman mereka, mendengar cerita mereka, memberi mereka suara dengan memasukkan mereka dalam proses membuat keputusan, membantu mereka meningkatkan permainan mereka dengan menghubungkan mereka dengan senior yang berpengalaman untuk 'gangguan dan bimbingan masa nyata,' membolehkan mereka masa dan ruang untuk mengambil projek baru yang mereka minati dan tidak pernah kehilangan peluang untuk mengakui sumbangan mereka kepada tujuan bersama.

Yang paling penting, mereka bentuk matriks ganjaran insentif yang mengakui penglibatan, memuji usaha, dan pencapaian ganjaran: setimpal, tidak dapat dilupakan, dan tepat pada masanya.

Sentiasa menyemak nadi: Gunakan tinjauan dan kumpulan fokus secara strategik

Tinjauan budaya mengukur sejauh mana tingkah laku pasukan disegerakkan dengan set nilai, persona dan tujuan yang dinyatakan. Idea ini adalah untuk memetakan rangka kerja manusia organisasi dengan strateginya dan menyahkod kesannya terhadap pelan perniagaan dan garis bawah.

Culture surveys act as a compass and alarm clock, reminding people leaders where they are doing well, gaps they need to address, and lacunae where effort and intent can be improved.

Merancang kaji selidik budaya secara saintifik adalah penting untuk mendapatkan maksimum daripadanya. Beberapa peraturan praktikal yang perlu diingat semasa mereka bentuk satu untuk pasukan anda ialah:

• Bertanya soalan tentang tingkah laku yang boleh diperhatikan dan boleh diukur dan bukannya pandangan dan pendapat.
• Termasuk soalan yang mempunyai korelasi langsung dengan prestasi organisasi.
• Mengelakkan keinginan untuk menggabungkan topik yang berbeza dalam satu soalan.
• Merangka peratusan soalan yang baik yang mana jawapannya negatif (yang, secara psikologi, membuat orang berfikir 'dua kali' sebelum bertindak balas).
• Menahan diri daripada menggunakan istilah dan konsep yang terlalu pedas.
• Menggunakan sistem penskalaan/kedudukan yang seragam dan konsisten sepanjang masa.

Jangan berhenti di kaji selidik budaya sekalipun. Ikuti mereka dengan kumpulan fokus, yang boleh menambah data kuantitatif tinjauan dengan pandangan yang lebih kualitatif dan canggih.

Untuk memastikan Tinjauan anda produktif, ikuti beberapa teknik yang diuji masa seperti menetapkan matlamat dan peraturan yang jelas, memilih peserta dan fasilitator / moderator pasukan dengan bijak, dan sentiasa berada di sekitar untuk mengubah dan mengawal perbualan supaya naratif tidak terkeluar dari guardrails.

Bina perjalanan, bukan destinasi.

Budaya yang hebat akhirnya akan meningkatkan prestasi perniagaan anda, tetapi untuk memulakan dengan memberi tumpuan kepada prestasi adalah meletakkan kereta di hadapan kuda. Pakar mengatakan fokus untuk mewujudkan persekitaran pertumbuhan, dan prestasi akan membina dirinya sendiri.

Apabila anda memberi tumpuan kepada hasil dan kesan (prestasi) tanpa mewujudkan taman permainan yang kondusif secara psikologi, anda menubuhkan rangka kerja 'menang di semua kos' adalah ketakutan, rasa tidak selamat, dan tindakan dan keputusan pemacu kelemahan.

Sebaliknya, apabila anda memberi tumpuan kepada membina budaya 'pertumbuhan', anda menetapkan orang ramai dengan selesa dan menggalakkan mereka untuk melihat kekurangan masa lalu ke dalam bagaimana perasaan mereka tentang peranan mereka, kerja mereka, dan tempat kerja mereka secara umum.

Ini akan menggalakkan mereka untuk menetapkan semula perspektif, melibatkan diri dengan persekitaran mereka dan menyelaraskan diri mereka dengan matlamat pasukan, menjana iklim kejujuran, kerja berpasukan, dan pemenuhan. Hasilnya? Produktiviti meningkat dengan sendirinya.

Memupuk budaya pertumbuhan dengan menggabungkan gabungan disesuaikan unsur-unsur individu dan komponen organisasi - seperti keselamatan psikologi, pembelajaran berterusan, kerjasama dan penciptaan bersama, komunikasi terbuka, maklum balas spontan, akauntabiliti peribadi, kelemahan, kepelbagaian, dan satu set nilai yang kuat dan dikongsi.