6 Syarikat dengan Budaya Organisasi Hebat

Semua orang sudah biasa dengan budaya organisasi Google dan Apple, dan kita semua kagum dengannya juga. Tetapi satu perkara yang pasti tidak setiap organisasi mampu jenis budaya itu, atau ada yang mungkin tidak menginginkannya. Kanan?

Tetapi enam syarikat ini dengan budaya organisasi yang hebat tidak kurang daripada Google dan Apple.

6 contoh syarikat dengan budaya organisasi yang kuat

Syarikat-syarikat terkemuka memahami pentingnya membina budaya organisasi yang hebat dan mengekalkannya. Marilah kita melihat secara terperinci bagaimana enam syarikat ini yang menghargai budaya organisasi menggegarkannya.

1. Adobe Systems mencipta dunia yang lebih baik dengan meletakkan orang-orangnya di roda.

Bagi Adobe Systems, kisah merevolusikan komunikasi visual bermula pada tahun 1982 dengan Pengasas John Warnock dan Charles Geschke - kedua-dua saintis komputer dari Pusat Penyelidikan Xerox Palo Alto (PARC) - melompat hati pertama ke dalam misi di sebuah bilik kecil yang terselit di suatu tempat di Silicon Valley.  

Dan sementara 100% dunia hari ini telah berkembang untuk menyukai apa yang Adobe lakukan (atau impian untuk melakukan), apa yang boleh dikatakan lebih penting ialah begitu juga 93% pekerjanya. Penjajaran luar dan dalaman yang jarang berlaku ini - grail suci pemimpin perniagaan moden dan penjaga rakyat - lebih mudah dikatakan daripada dilakukan.

Tetapi mereka melakukannya, dan dengan mudah relatif, hari ini. Adobe hari ini meluncur ke dalam majalah Fortune "100 Syarikat Terbaik untuk Bekerja Untuk" clique dengan keteraturan yang mengagumkan dan baru-baru ini mencatatkan di nombor 27 dalam senarai "Majikan Terbaik Amerika" Forbes.

Bagaimanakah organisasi mencapai matlamat ini secara konsisten? Untuk satu perkara, dengan mengakui bahawa rakyatnya adalah aset terbesarnya dan mewujudkan persekitaran di mana pekerja berasa selesa, dihargai, dan teruja untuk mengeluarkan versi terbaik diri mereka sendiri.

Walaupun faedah utama industri adalah aksesori standard untuk pekerja dalam syarikat, di mana Adobe benar-benar berada di atas dan seterusnya adalah keyakinan dan pelaburan yang mantap dalam pembelajaran dan pertumbuhan kakitangannya dan memupuk ekosistem yang memberi ganjaran kepada inovasi dan menggalakkan perusahaan.

Peluang - mencukupi, fleksibel, dan serba boleh (sama ada dengan wang tunai, masa, atau jenis) - diberikan kepada pekerja sepanjang tahun supaya mereka dapat mengejar 'hunches' yang mereka mempunyai 'perasaan yang baik' - sambil membenarkan jaring kegagalan pada masa yang sama.

Sebagai contoh, kotak kadbod merah yang dipenuhi dengan alat tulis, makanan ringan, dan kad kredit prabayar $ 1,000 diberikan kepada mana-mana pekerja yang memintanya, tanpa rentetan atau soalan yang dilampirkan.

Lebih daripada 1,000 pekerja telah mengambil Cabaran Kotak Kickstart ini (itulah yang mereka panggil) setakat ini, dan beberapa idea telah diberikan pelaburan selanjutnya.

Visi syarikat untuk membina kepelbagaian dan penyertaan dalam barisannya bersinar dalam pergerakan proprietarinya: "ADOBE FOR ALL." Idea Besar ialah apabila pekerja merasa dihargai dan disertakan, mereka jelas lebih kreatif, inovatif, dan produktif.

Falsafah ini memuncak dengan hebat setiap tahun apabila dua belas pekerja diberikan Anugerah Pengasas Adobe yang didambakan: pengiktirafan rakan ke rakan yang unik yang mengesahkan penjajaran teladan dengan prinsip syarikat.

Selaras dengan etos kesaksamaan, rasa hormat, dan keadilan (tanpa mengira bangsa, jantina, umur, orientasi seksual, dis / keupayaan, atau kepercayaan agama), Adobe telah menubuhkan dirinya sebagai pemimpin (sorakan) ketika datang untuk membayar pariti merentasi jantina dan juga telah mencapai pariti gaji etnik antara pekerja dari kumpulan minoriti yang kurang diwakili (URM) dan pekerja bukan URM di AS.

Pasukan ini, ironinya, mencipta istilah - Pariti Peluang: Metrik industri baru yang berani ditangkap dan diraikan dalam promosi dan pergerakan mendatar yang berlaku dalam organisasi merentasi peranan, kategori, dan geografi.

Penghormatan dan perhatian di Adobe diinstitusikan melalui sistem telus yang mendemokrasikan keterlihatan pada wawasan, data dan akauntabiliti merentasi metrik utama. Semua orang tahu di mana orang lain - dan perniagaan - berdiri.

Pasukan Petugas menjadikannya satu titik untuk memasukkan ahli dari pangkat dan fail, sama ada komuniti yang kurang diwakili atau pasukan pakar bidang di lokasi lain.

Pendekatan yang keras dan keras mengimbangi produktiviti dengan kelonggaran. Hari Cuti seluruh syarikat dan dasar cuti mesra keluarga membantu mengatasi tekanan, meneutralkan keletihan, dan mengisi semula. Sesungguhnya, di Adobe, ini adalah amalan yang mendahului wabak ini.

Dasar syarikat secara aktif menyokong usaha budaya dan latihannya.

Pasukan boleh berasa bebas untuk (sememangnya, digalakkan untuk) menjadualkan mesyuarat daftar masuk dengan CEO dan Ketua Pegawai Rakyat mengenai kemajuan, bila-bila masa yang mereka mahukan.

Kod budaya merangkumi jauh di luar pasukan teras di Adobe, yang memberi kesan kepada rangkaian pihak berkepentingan lanjutan yang merangkumi rakan kongsi perniagaan, pelabur dan syarikat bersekutu.

Program Komuniti syarikat mengekalkan pekerja pada halaman yang sama - sama ada inisiatif, matlamat, atau kejayaan. Acara dan majlis dikongsi secara keagamaan di saluran dalaman dan luaran melalui hashtag #AdobeLife untuk mengait suasana dengan lebih dekat. Misi yang lebih besar daripada kehidupan - untuk mewujudkan 'dunia yang lebih baik' - perhimpunan setiap pekerja ke arah tujuan yang sama.  

2. Di Hubspot, budaya dibina seperti produk - dengan susah payah dan dotingly.

Hubspot - pembina terkemuka pemasaran, jualan, dan produk kejayaan pelanggan, yang diasaskan pada tahun 2006 oleh Brian Halligan dan Dharmesh Shah - memperlakukan budayanya sebagai produk.

Syarikat itu hip kepada hakikat bahawa, sama seperti pembeli mengimbas penilaian dalam talian sebelum keputusan pembelian, pekerja merujuk kepada laman ulasan tempat kerja seperti Glassdoor untuk memahami jenis ekosistem emosi yang mungkin mereka hadapi.

Melihat budaya - konsep yang sebaliknya abstrak - seperti produk memberikan Hubspot tuil yang lebih ketara dan pemegang yang lebih boleh diukur untuk membina siluet budayanya dengan rasa kawalan.

Berikut adalah sebuah syarikat yang percaya budaya adalah penting, suka bermain, dan tidak dapat dielakkan. Dek Budaya dongengnya menggunakan bahasa yang mudah (aneh, pada masa-masa), menggunakan petikan trending, simbolisme cerah, dan falsafah yang lebih besar daripada sebenar.

Beberapa contoh: "Mengejar sesuatu yang sangat penting bahawa walaupun anda gagal, dunia lebih baik dengan anda telah mencuba." "Orang-orang hebat mahukan arah di mana mereka pergi, bukan bagaimana untuk sampai ke sana."

Dan "Lebih baik berlian dengan kecacatan daripada kerikil tanpa." Matlamatnya adalah untuk berhubung dengan "penonton bakat", yang Hubspot tahu seperti belakang tangannya. Hakikat bahawa ia telah mengubah "perniagaan" ("Kami membantu organisasi berkembang dan ingin mengubah bagaimana organisasi melakukan pemasaran") menjadi sebab ("Kami percaya kami adalah tujuan yang mulia") membantu. Akhirnya, Kod mengisytiharkan bahawa "Budaya berlaku, sama ada anda merancangnya atau tidak" - dengan mesra menjemput orang ke arah tidak dapat dielakkan "Mewujudkan budaya yang kita cintai."

The company firmly believes in documenting its culture pillars and tentpoles so that the team is never "lost" - it always has a compass nudging it in the right direction. The company document - part manifesto and part employee handbook, which has been viewed over 3.9 million times already - is a strategic mix of the real and the aspirational.

Papan budaya penting di Hubspot adalah ketelusan radikal, sesuatu yang, dengan kemasukannya sendiri, kadang-kadang dapat meningkatkan tahap yang tidak selesa. Tetapi ia masih berbaloi. Sesungguhnya, ketelusan adalah sebab Kod Kebudayaan didedahkan kepada umum dalam talian. Tiada apa-apa yang membina kepercayaan dalam sistem seperti itu.

Melangkah dengan "dasar" sendiri, syarikat itu adalah seperti maniacal tentang metriknya sebagai misinya (dengan kata lain, hasil dan kesan adalah sacrosanct), tidak munasabah selektif tentang rakan sebaya, memberikan dirinya autonomi untuk menjadi hebat, melabur dalam penguasaan individu, percaya dalam kerja + kehidupan berbanding dengan kerja-vs-kehidupan, dan akan sentiasa berdiri untuk kebenaran dan menghadapi fakta-fakta.

Organisasi ini telah melampaui dasar "pintu terbuka" dengan dasar "tiada pintu" - di mana semua orang mempunyai akses kepada sesiapa sahaja di syarikat itu, pejabat sudut bukanlah "perkara," dan kerja berpasukan sebenarnya membuat kerja impian. Kerjasama yang terhasil daripada interaktiviti dan kepercayaan yang mengalir bebas itu adalah satu lagi pemacu etos bersama.

Sebenarnya, dokumen Kod Budaya dicipta dengan mendapatkan pandangan dan maklum balas secara langsung daripada pekerja, melangkaui laluan Focus Group yang digodam. Pendekatan ini menghasilkan setiap idea yang dapat didengar dan setiap orang mendapat peluang yang sama untuk mempengaruhi perjalanan.

Kod budaya Hubspot tidak ditetapkan dalam batu. Ia adalah kerja yang berterusan dalam kemajuan, memakai pendekatan fleksibel yang sempurna 'terbuka' kepada idea bahawa tidak semua pendapat semua orang akan diselaraskan dalam dunia yang pelbagai. Oleh itu, semakan dan lelaran berterusan tertanam dalam proses. Penjaga matriks budaya dalam organisasi sering membuat penyesuaian aktif terhadap upacara dan ritual - sesetengahnya sama pentingnya dengan mengubah "Berkesan," sekali sifat utama, kepada "Empati."

Sebagai lanjutan, Hubspot mengupah untuk "Culture-Add," bukan "Culture-Fit" - pengakuan bahawa yang terakhir adalah antitesis kepada Kepelbagaian & Kemasukan dan boleh mendorong jiwa kolektif ke dalam "jalan persamaan insipid dan dogmatik." Dalam kata-kata pemimpin budaya di syarikat itu, "Orang terbaik kita tidak hanya sesuai dengan budaya kita, mereka melanjutkannya."

Keputusan promosi di Hubspot dipetakan kembali ke rangka kerja budaya, sementara bonus rakan sebaya - di mana pekerja mencalonkan seseorang yang telah menunjukkan nilai teras - membantu syarikat meletakkan tingkah lakunya di mana kodnya. Ini juga bertindak sebagai nadi masa nyata (dan pengesahan, seolah-olah) bagaimana budaya syarikat 'disokong dan dijelmakan' oleh pekerja setiap hari.

Bahagian yang terbaik? Sama seperti pelanggan adalah Raja / Ratu ketika datang ke produknya, pekerja adalah royalti ketika datang ke budaya Hubspot: mengambil semula tradisi yang tidak dapat dilupakan dalam "Dasar Penghakiman Yang Baik." Syarikat itu tidak akan mengekalkan ream kesusasteraan dasar bahawa ia tahu tiada siapa yang akan membaca atau micromanage pekerja hari sakit, aktiviti media sosial, atau tabiat penyegaran. Sama ada gaya atau konvensyen penting atau tidak hanya bergantung pada apa yang difikirkan oleh Hubspot-ian mengenainya.

3. Patanjali Ayurved memanfaatkan inspirasi abadi untuk 'menyembuhkan' definisi budaya.

Tidak semua budaya mengikuti kod korporat sebut harga unquote. Ambil kes Patanjali Ayurved yang ingin tahu - sebuah syarikat barangan pengguna pakej multinasional India (FMCG) yang ditempatkan di bukit Haridwar - yang ditubuhkan pada tahun 2006 oleh 'Baba' (bentuk alamat devotional di India) Ramdev dan apa yang dipanggil 'timbalan' Balkrishna. Pada Mei 2021, Balkrishna - yang memiliki 94% daripada syarikat itu - dilaporkan mempunyai nilai bersih AS $ 2.3 bilion.

Menurut CLSA dan HSBC, Patanjali adalah salah satu syarikat FMCG yang paling pesat berkembang di India pada tahun 2016. Syarikat ini bermula dengan memberi tumpuan semata-mata untuk menghasilkan ubat-ubatan Ayurveda, tetapi dengan penerimaan jenamanya yang luas, pasukan mempelbagaikan portfolio produknya ke dalam kecantikan, rambut, kebersihan, dan makanan - dengan aksen pada tiang berkembar "semula jadi" dan "swadesi" (India) sebagai intipati teras jenama.

Ritual orang - aka budaya - di Patanjali Ayurved sebahagian besarnya dan cemerlang menentang kebijaksanaan konvensional, memilih untuk mengikuti panggilan sendiri. Dengan menubuhkan ibu pejabatnya di alamat Haridwar (destinasi rohani dengan nama yang bermaksud 'pintu Tuhan'), syarikat itu telah mengumumkan nada pecah arah alirannya tepat pada awalnya.

Di sini budaya didorong oleh kekuatan keperibadian dan daya tarikan karisma - khususnya, bahawa "Baba" yang bersemangat yang juga menjadi panduan yoga dan kecergasan yang sangat popular.

Kisah Patanjali adalah kisah peribahasa dua orang India. Satu India menghadapi masa depan, dengan pemimpin perniagaan yang sangat sesuai membuat persembahan di bilik lembaga yang elegan dan lantai kilang bertaraf dunia dengan mesin canggih di mana pekerja dalam jaring rambut dan sarung tangan mengikuti prosedur operasi yang rumit.

India yang lain adalah lanjutan daripada warisan tanpa umur hubungan guru-shishya (pendakwah-murid), di mana etos "Seva" (perkhidmatan tanpa mementingkan diri sendiri) mentakrifkan kontur luar KRA pekerja. "Rangka kerja rakan sebaya" - tanpa mengira hierarki dan tajuk - membawa kekuatan penyamaan "persaudaraan," dengan semua orang menganggap orang lain sebagai "Gurubhai": istilah untuk rakan-rakan murid "Guru" biasa.

Matlamat yang lebih tinggi untuk menghidupkan semula dan membayangkan semula kemuliaan cara hidup yang abadi untuk masa kontemporari tetap menjadi terlalu melengkung, jika kadang-kadang tidak diucapkan, matlamat yang mana setiap perjalanan pekerja diselaraskan di Patanjali Ayurved. Seperti yang didedahkan oleh kepimpinan organisasi secara terbuka, "Patanjali adalah gerakan untuk membina India baru. Ideanya adalah untuk membina jenama hebat yang mempunyai identiti India yang kuat dan memberi manfaat kepada pengguna dengan cara yang sebenar.

Rasa nasionalistik 'Misi Swadesi' - yang budaya Patanjali menarik rezeki dari - telah menemui banyak pengambil. Ia adalah hasil daripada campuran berapi-api (A) kecenderungan patriotik rakyat dan (B) "kehadiran seperti kultus" Baba yang tidak malu untuk mengambil kekuatan jenama "asing". Ketelusan, yang merupakan teras yang dituturkan dalam roda budaya Patanjali, menambah keajaiban Jenama Majikannya. "Produk Patanjali adalah cara kami memproyeksikannya, tidak lebih atau tidak kurang dalam apa cara sekalipun," kata Balkrishna. Dalam erti kata lain, apa yang anda lihat adalah apa yang anda dapat.

Ramdev magnetik mencuba kebanyakan produk pada dirinya sendiri sebelum melancarkannya di pasaran, dengan jelas menunjukkan kesediaan untuk berjalan bercakap. Ahli-ahli diilhamkan untuk menjelmakan chutzpah yang sama.

"Tentera salib amal" ini juga menyusun strategi harga produk yang terkenal mengabaikan ekonomi pasaran, cadangan Focus Group, dan analisis data besar - lebih suka 'sayap-it' dengan naluri usus. Hasilnya? Harga sering disandarkan lebih rendah daripada pesaing, menguatkan imejnya sebagai kucar-kacir orang ramai.

Pendekatan ini gel lancar dengan kejadian organisasi: selepas semua, syarikat itu bermula dengan membantu petani muflis memasarkan produk mereka. Dengan berpegang teguh kepada "impian asalnya," syarikat itu telah memaparkan tahap keaslian dan keaslian yang jarang berlaku pada hari ini dan yang mana kedua-dua peminat dan pihak berkepentingan mendapati menarik. Ia juga memaklumkan teras budaya di Patanjali Ayurved.

Kepimpinan menangkap getaran dengan kata-kata: "Kekayaan Patanjali bukan untuk mana-mana orang - ia adalah untuk negara." Orang dalam industri menyokong keyakinan: "Baba Ramdev tidak peduli dengan wang."

Langkah memecahkan kekacauan sedemikian telah menguatkan tarikan jenama itu di latar belakang persekitaran masyarakat di mana pendapatan per kapita masih rendah, dan hati nurani sosial berbalik kuat dalam imaginasi massa. Pekerja - subset demografi itu - secara semula jadi terpengaruh juga.

Ini adalah kepimpinan artikulasi pada yang paling dramatik dan berkesan - yang sangat mengetahui nadi pengikut, menampakkan dirinya dalam setiap komunikasi luaran (dan dalaman), dan cukup luas untuk melukis visi yang 'mulia' kerana ia hebat.

Buku permainan budaya Patanjali Ayurved berfungsi sebagai satu bentuk penyerahan yang penuh jiwa, dengan kejuruteraan semula sosial yang kuat dan kebanggaan nasionalis yang sengit memacu momentum enjin. Dan dalam hal itu, terletak kejayaan sebenar.

4. Yayasan Akshaya Patra sedang menyediakan budaya cita-cita yang tidak mementingkan diri sendiri.

Bangalore (India) yang berpangkalan di Yayasan Akshaya Patra, sebuah pertubuhan bukan untung, menjalankan program Mid-day Meal yang diuruskan NGO terbesar di dunia. Di tengah-tengah operasi bercita-cita tinggi ini - yang merangkumi 19,500 sekolah kerajaan dan bantuan kerajaan di 13 Negeri dan 1 Wilayah Kesatuan republik India - terletak falsafah mudah: "Tidak ada anak yang dilucutkan pendidikan kerana kelaparan."

M.P.Ramesh, pekerja Dapur di cawangan Mysore, memastikan tekstur dan rasa makanan sentiasa berada pada tahap terbaik. Rasa tujuan dan "pemilikan" sangat kuat sehingga Prakash Rao, yang menyertai organisasi sebagai pemandu, percaya bahawa dia menyumbang kepada masa depan kanak-kanak walaupun dalam peranan yang terhad itu. Kualiti makanan yang tinggi dihidangkan itu merupakan satu kejutan buat tukang masak Jatin Kumar apabila beliau menyertai syarikat itu. "Saya gembira dapat menjadi sebahagian daripada misi hebat ini... kehidupan benar-benar berubah untuk kebaikan", dia berkongsi.

Seperti banyak bukan keuntungan, rasa 'misi yang lebih tinggi' - berbeza dengan keuntungan yang lebih materialistik - mengawal perjalanan di Yayasan Akshaya Patra, menjadikan ekosistem budaya sebahagian besarnya didorong sendiri dan dikekalkan diri. Suasana adalah pertemuan unik profesionalisme dan semangat dakwah.

Seperti yang dikatakan oleh Penyelia Dapur Mangalore Someshekara D dengan cahaya kebanggaan yang tidak dapat disangkal di wajahnya, "Ramai orang berada di sini bukan kerana keperluan, tetapi hanya kerana kami melayani anak-anak." Setiap ahli pakaian bangun pada waktu pagi dengan objektif yang sama setiap hari. Komitmen jam adalah bukti bahawa apabila KPI organisasi diselaraskan dengan semangat individu (dalam kes ini, untuk membuat perbezaan sebenar dalam kehidupan kanak-kanak yang kekurangan zat makanan India), ia boleh memindahkan gunung.

Sebagai pengiktirafan yang saksama - jika berbeza - kesan yang dihasilkan oleh lelaki dan wanita, mereka mendapati perwakilan yang sama di tempat kerja di Akshaya Patra. Tenaga kerja menampilkan ahli dari kedua-dua kem jantina, dan mereka berasal dari latar belakang tempatan dan komuniti yang berbeza yang terletak berdekatan dengan dapur.

"Di kawasan luar bandar, di mana kami mempunyai rangkaian dapur yang terdesentralisasi, kami telah melibatkan Kumpulan Bantu Diri Wanita untuk pelaksanaan program ini," kata Madhu Pandit Dasa, Pengerusi Akshaya Patra.

Semangat penyertaan disebut dalam piagam Tadbir Urus syarikat, di mana "Layanan yang saksama kepada semua pihak berkepentingan" mendapat sebutan yang jelas. Begitu juga nilai-nilai seperti kecemerlangan, akauntabiliti, ketelusan, kesederhanaan, kerjasama, dan inovasi - yang membentuk akar norma tadbir urus syarikat.

5. Kisah Mumbai Dabbawalas adalah kisah budaya yang menyampaikan - datang hujan, bersinar, atau gempa bumi.

Lama sebelum Swiggy, Lama sebelum Zomato, terdapat Mumbai Dabbawala. Dengan kecekalan dan ketabahan mereka, suku itu dapat mengatasi unicorn teknologi moden.

Lore mengatakan bahawa Mahadeo Bhavaji Bachche meletakkan rangka kerja 'dinamik Dabbawala' pada tahun 1890 apabila makanan terpaksa dihantar kepada pegawai British dan seorang Pegawai Bank Parsi. Pada waktunya, ia berkembang menjadi perusahaan yang berkembang pesat, dan Bachche mengembangkan operasinya menjadi perkhidmatan penghantaran makan tengah hari dengan seratus pekerja. Kesatuan, Amanah, dan Persatuan telah didaftarkan pada masa yang ditetapkan.

Dabbawalas telah berkembang daripada "keadaan DNA" unik Mumbai, di mana perjalanan pejabat yang panjang dan kereta api tempatan yang sesak menjadikannya tidak dapat difahami untuk tiffin seseorang - yang biasanya bermula dari rumah sekitar jam 7:30 pagi - untuk kekal panas dan segar pada waktu makan tengah hari. Masukkan Dabbawala. Dabbawala mengangkut makanan buatan sendiri dari rumah ke pejabat tepat pada masanya untuk makan tengah hari dan menjatuhkan kotak tiffin kosong di rumah. Mereka tidak memasak makanan, mereka hanya membawa mereka - ke dan fro.

Blissfully unperturbed dengan tahap celik huruf rendah atau celik teknologi mereka, Dabbawalas menggunakan sistem pengekodan yang kompleks dan diuji masa (menampilkan warna, nombor dan simbol) untuk mengenal pasti dan mengatur kotak tiffin mereka. Mereka menandakan setiap kotak Six-Sigma apabila ia datang kepada (ketiadaan) 'mix-ups' atau kesilapan ketepatan masa. Dan hari ini kajian kes kurikulum di institusi pengurusan atasan seperti IIM dan Harvard Business School?

Dabbawalas juga muncul dalam Buku Rekod Guinness, dan walaupun tidak melamarnya, kerja mereka telah memperoleh mereka pensijilan utama seperti Six Sigma dan ISO 9001.

Dabbawalas memaparkan kemahiran teladan dan nilai-nilai manusia sambil mengangkut lakh tiffin melalui "kesibukan maksimum" "Maximum City Mumbai." Jadi apa yang membuatkan mereka terus pergi - tidak terpengaruh oleh hujan atau gempa bumi - ketika mereka melakukan perjalanan dengan kereta api, kitaran, dan juga berkaki ayam ke destinasi mereka dengan ketepatan jam? Pakar-pakar yang telah mengkaji Dabbawalas secara mendalam mengatakan setiap ahli suku didorong oleh prinsip "Kerja Adalah Ibadah" dan Kerja Keras tidak mempunyai pengganti.

Dabbawala adalah kisah klasik keusahawanan dalam erti kata terbaiknya. Ia bermula dengan rasa pemilikan yang kuat terhadap hasil. Dabbawala mengambil tanggungjawab sepenuhnya untuk menghantar makanan sebelum makan tengah hari. Komitmen dan dedikasi menyentuh setiap ahli pasukan secara sama rata, sama seperti dalam perlumbaan geganti, kerana mereka membawa baton kotak tiffin ke hadapan.

Ia adalah rangkaian penghantaran yang cekap dengan lancar (yang Google dakwa sebagai yang terbaik di dunia) yang telah menguasai seni dan sains rantaian bekalan dan pengurusan logistik, dan di mana hujung sinaps dipegang bersama oleh komunikasi lincah, satu-satu - sama seperti dalam "organisasi rata."

Kajian Kes Harvard mendedahkan bahawa struktur rata membantu pasukan lanjutan dengan cepat membuat keputusan pintar pada masa ini. Hasilnya? Menurut kajian, peratusan ketepatan yang hampir sifar: 1 dalam 16 juta tepat.

Anda boleh mempercayai rangkaian yang lancar ini bukan sahaja untuk penghantaran makan tengah hari anda tepat pada masanya tetapi juga untuk keselamatan dan privasi sepenuhnya. Tidak ada satu pun kes polis yang didaftarkan terhadap dabbawalas setakat ini. Dabbawala tidak akan membuka kotak untuk melihat apa yang ada di dalamnya.

Keadaan di mana ahli keluarga mempunyai wang gelongsor, telefon bimbit, atau barang berharga lain di dalam kotak tiffin - bersama-sama dengan makanan - tidak pernah didengari. Mereka semua memenuhi finale yang sama: Mencapai meja pemilik dengan selamat dan tanpa gagal.

"Pakej pengalaman Dabbawala" dibalut dengan ciri-ciri lama yang baik seperti disiplin diri, tidak pernah kehilangan tumpuan pada tujuan abad mereka (semua kehendak pelanggan adalah hidangan panas - tiada ciri mewah atau tambah bernilai - dan itulah yang mereka sampaikan) dan kepercayaan yang tidak berbelah bahagi terhadap keupayaan manusia mentah - tolak alat, gizmos dan ya, bahkan apa yang mereka anggap "kelayakan mewah."

Stefan Thomke dari Harvard Business School berkata, "Kebanyakan kejayaan organisasi dabbawala adalah disebabkan oleh sistem sumber manusia mereka, dalam cara mereka mengupah, membangun, mengurus, dan memberi ganjaran kepada orang ramai. Ia adalah sebuah organisasi yang dibina di sekeliling orang, bukan teknologi." Manish Tripathi (Pengerusi dan Pengasas Yayasan Dabbawala) pergi sejauh untuk menyatakan secara terang-terangan, "Kami tidak dapat mengupah MBA!"

Sebaliknya, ahli diupah untuk "budaya melampau sesuai." Pemohon baru biasanya akan dipilih secara tempatan (supaya mereka sudah biasa dengan pemikiran persekitaran) dan melalui tempoh percubaan selama enam bulan yang menguji tahap keselesaan bersama. Setelah diinduksi, mereka menjadi sebahagian daripada keluarga yang rapat. "Kami semua satu keluarga. Kami makan tengah hari bersama-sama dan kami berdoa bersama-sama," kata Pengerusi dan Pengasas Yayasan Dabbawala.

Jadi, apakah sumber rahsia bahan api yang memacu enjin ini ke hadapan? Jawapannya ialah nilai dan kepentingan Dabbawala tempat dalam kerja mereka dan kebanggaan sengit yang mereka bawa kepada 'kerja rendah hati' mereka setiap hari. "Mereka bersyukur kerana mempunyai pekerjaan, dan untuk berkhidmat kepada orang lain dengan menghantar makanan adalah untuk berkhidmat kepada Tuhan," kata Manish Tripathi. Rasa hormat yang mereka dapat sebagai balasan - semua orang di Mumbai menghormati dabbawalas, dengan cara itu - menjadikannya semua berbaloi.

6. Di NHS, UK, budaya empati pertama memelihara dan mendorong khazanah negara ikonik ke hadapan.

Perkhidmatan Kesihatan Kebangsaan (NHS) adalah istilah payung untuk sistem penjagaan kesihatan yang dibiayai oleh orang awam di United Kingdom (UK). Asas-asas 'sistem NHS' - yang terdiri daripada perkhidmatan kesihatan awam percuma di England, Scotland, Wales, dan Ireland Utara - telah diletakkan pada tahun 1948 sebagai sebahagian daripada pembaharuan sosial utama selepas Perang Dunia Kedua.

Sebagai tulang belakang penjagaan kesihatan UK dan institusi ikonik (dengan tempat yang menonjol dalam imaginasi awam, termasuk sebutan yang kerap dalam filem dan budaya pop), NHS adalah bahagian yang sangat tertanam dalam kehidupan seharian UK. Malah, ia dianggap sebagai khazanah negara, dengan 77% responden tinjauan mengatakan NHS adalah penting untuk masyarakat Britain.

Dengan 1.6 juta orang kakitangannya gulung tikar (statistik pra-COVID yang telah berkembang sejak itu), NHS juga merupakan salah satu majikan terbesar di dunia dan yang terbesar di Eropah. Jadi bagaimana rasanya bekerja di NHS, dan apa perasaan pekerja di sini tentang majikan mereka?

Dengan profesion penjagaan kesihatan yang secara tradisinya dikaitkan dengan "tujuan mulia" (doktor dan jururawat kekal di kalangan profesion yang paling dipercayai di seluruh dunia) dan menyeru jenis pemikiran perkhidmatan sebelum diri, tidak menghairankan bahawa kebanyakan pekerja NHS menyebut "peluang untuk membuat perbezaan kepada pesakit dan memperbaiki kehidupan" sebagai motivasi utama mereka untuk memilih kehidupan dan kerjaya yang mereka miliki.

Malah mereka yang mempunyai peranan bukan perubatan - yang memastikan telefon dijawab dengan segera, wad tetap bersih, dan makanan panas tiba tepat pada masanya - menyedari bahawa tindakan mereka mengambil institusi yang dihentikan ke hadapan. Kebanggaan semacam ini adalah pencetus motivasi yang kuat di NHS - cukup kuat untuk mengatasi kekecewaan tentang cabaran kronik seperti memahami, kerja keras, dan peningkatan tekanan / tekanan - dan mempengaruhi standard kecemerlangan perkhidmatan dan kejayaan pelanggan yang tinggi.

Ia tercermin dalam muhibah positif yang berterusan untuk NHS di kalangan orang ramai, dengan 76% daripada mereka mengelakkan bahawa institusi itu menyediakan penjagaan berkualiti tinggi kepada pesakit.

Terdapat 'tinggi' lain yang bekerja untuk NHS juga. Keseimbangan kerja-kehidupan adalah satu. NHS mengiktiraf fleksibiliti yang diperlukan oleh kakitangannya untuk memenuhi komitmen peribadi. Peralihan, peranan sambilan, dan perkongsian pekerjaan dibenarkan untuk mengurangkan tekanan. Penjagaan kanak-kanak dan sokongan sekolah juga ditawarkan.

Penglibatan pekerja dan pertumbuhan peribadi adalah keutamaan lain dalam organisasi. Ini adalah hasil langsung bukti yang menunjukkan korelasi yang jelas antara penglibatan pekerja dan kepuasan pesakit. Organisasi menyedari bahawa pengurusan kerjaya terletak di tengah-tengah penglibatan pekerja. Kajian bebas, seperti oleh Yayasan Kerja, yang merupakan sebahagian daripada Lancaster University Management School, telah mengesyorkan bahawa semua pengurus talian di NHS menerima latihan penglibatan pekerja mandatori dan menjalankan penilaian yang berkesan. Perbualan kerjaya, rangka kerja Pengetahuan & Kemahiran saintifik, ulasan tetap, dan Pelan yang jelas - semuanya terus memastikan bahawa pekerja terus mengambil kemahiran baru dan mengembangkan keluk kerjaya mereka seperti yang mereka mahu.

Perkara-perkara ini penting terutamanya kepada kakitangan bukan klinikal yang tidak berinteraksi dengan pesakit secara langsung tetapi sumbangannya mengekalkan proses dan kemajuan dengan cara yang ketara. Kakitangannya mahu dianggap sebagai "orang dewasa berfikir," dan NHS memastikan perkara itu berlaku.

Jika anda memohon kepada NHS untuk pekerjaan, anda mesti menunjukkan bagaimana anda merangkumi nilai-nilai organisasi dan menerapkannya di tempat kerja setiap hari. Nilai-nilai dikodkan ke dalam perlembagaan NHS, di mana berpusatkan pesakit, penjagaan belas kasihan, dan responsif tangkas adalah teras. Pemimpin menggandakan kepentingan nilai-nilai ini pada setiap langkah dan peringkat supaya semua orang memahami dan bertindak atas komitmen ini.

Daripada jumlah ini, belas kasihan, pemahaman, dan toleransi mengambil tempat kebanggaan dan keutamaan di organisasi.

Ini semua adalah ciri-ciri yang tidak boleh digunakan secara selektif hanya kepada pesakit tetapi mesti diamalkan secara aktif secara dalaman. "Jika kita mahu kakitangan merawat pesakit dengan penuh belas kasihan, hormat-menghormati, menjaga dan bermaruah, maka kita mesti melayan kakitangan dengan belas kasihan, penjagaan, rasa hormat dan maruah. NHS mesti membangunkan budaya belas kasihan ", pergi sentimen pemimpin. Empati dan belas kasihan terikat dengan prestasi, dengan kesusasteraan budaya menyebut bahawa "Menyampaikan penjagaan berkualiti tinggi hanya mungkin jika kakitangan mendapat sokongan praktikal dan emosi yang mereka perlukan. Perlindungan belas kasihan yang berterusan terhadap keletihan."

"KAMI ADALAH NHS: Pelan Rakyat 2020/21" menggariskan tindakan dan tingkah laku yang mesti diperjuangkan oleh organisasi, majikan, dan kakitangan. Beberapa kategori alamat dossier adalah kesihatan dan kesejahteraan, kesaksamaan dan kepelbagaian, kerja yang fleksibel, cara baru untuk menyampaikan penjagaan, mengembangkan tenaga kerja, pengambilan, dan budaya dan kepimpinan - jelas menekankan di mana keutamaan akan terletak pada masa hadapan.

Dalam kata-kata bekas Ketua Pegawai Eksekutif NHS Trust, "Di NHS, adalah lebih penting daripada sebelumnya untuk menyelaraskan nilai-nilai kami, memastikan kakitangan bermotivasi untuk menyampaikan dan mengiktiraf kejayaan yang kami banggakan."