6 Perusahaan dengan Budaya Organisasi yang Hebat

Semua orang mengenal budaya organisasi Google dan Apple, dan kita semua juga kagum dengan budaya tersebut. Namun satu hal yang pasti, tidak semua organisasi mampu memiliki budaya seperti itu, atau bahkan ada yang tidak menginginkannya. Benarkah?

Namun keenam perusahaan dengan budaya organisasi yang hebat ini tidak kalah dengan Google dan Apple.

6 contoh perusahaan dengan budaya organisasi yang kuat

Perusahaan-perusahaan terkemuka memahami pentingnya membangun budaya organisasi yang hebat dan mempertahankannya. Sekarang mari kita lihat secara rinci bagaimana enam perusahaan yang menghargai budaya organisasi ini mengguncangnya.

1. Adobe Systems menciptakan dunia yang lebih baik dengan menempatkan orang-orangnya di belakang kemudi.

Bagi Adobe Systems, kisah revolusi komunikasi visual dimulai pada tahun 1982 dengan Pendiri John Warnock dan Charles Geschke - keduanya adalah ilmuwan komputer dari Xerox Palo Alto Research Center (PARC) - yang terjun langsung ke dalam misi ini di sebuah ruangan kecil yang terletak di suatu tempat di Lembah Silikon.  

Dan meskipun 100% dunia saat ini telah menyukai apa yang Adobe lakukan (atau impikan untuk dilakukan), hal yang bisa dibilang lebih signifikan adalah 93% karyawannya juga menyukai hal yang sama. Keselarasan yang langka antara eksternal dan internal ini - cawan suci bagi para pemimpin bisnis modern dan para pemelihara karyawan - lebih mudah diucapkan daripada dilakukan.

Namun mereka melakukannya, dan dengan relatif mudah, akhir-akhir ini. Adobe saat ini masuk ke dalam kelompok "100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja" versi majalah Fortune dengan keteraturan yang mengesankan dan baru-baru ini berada di urutan ke-27 dalam daftar "Perusahaan Terbaik di Amerika" versi Forbes.

Bagaimana organisasi mencapai hal ini secara konsisten? Salah satunya, dengan mengakui dengan tepat bahwa karyawannya adalah aset terbesarnya dan menciptakan lingkungan di mana karyawan merasa nyaman, dihargai, dan bersemangat untuk mengeluarkan versi terbaik dari diri mereka.

Meskipun tunjangan terdepan di industri merupakan aksesori standar bagi para pekerja di perusahaan, namun yang membuat Adobe benar-benar melangkah lebih jauh adalah keyakinan dan investasi yang kuat dalam pembelajaran dan pertumbuhan stafnya, serta memelihara ekosistem yang menghargai inovasi dan mendorong perusahaan.

Kesempatan - cukup, fleksibel, dan serbaguna (baik dalam bentuk uang tunai, waktu, atau barang) - diberikan kepada karyawan sepanjang tahun sehingga mereka dapat mengejar 'firasat' yang mereka miliki 'firasat yang baik' - sekaligus memungkinkan adanya jaring pengaman kegagalan.

Misalnya, sebuah kotak kardus merah berisi alat tulis, makanan ringan, dan kartu kredit prabayar senilai $1.000 diberikan kepada setiap karyawan yang memintanya, tanpa pamrih dan tanpa pertanyaan.

Lebih dari 1.000 karyawan telah mengikuti Kickstart Box Challenge (begitulah mereka menyebutnya) sejauh ini, dan beberapa ide telah mendapatkan investasi lebih lanjut.

Visi perusahaan untuk membangun keberagaman dan inklusi dalam jajarannya bersinar dalam gerakan kepemilikannya: "ADOBE UNTUK SEMUA." Ide besarnya adalah ketika karyawan merasa dihargai dan diikutsertakan, mereka akan menjadi lebih kreatif, inovatif, dan produktif.

Filosofi ini mencapai puncaknya secara spektakuler setiap tahun ketika dua belas karyawan dianugerahi Penghargaan Pendiri Adobe yang didambakan: pengakuan unik dari sesama karyawan yang menegaskan keselarasan dengan prinsip-prinsip perusahaan.

Sesuai dengan etos kesetaraan, rasa hormat, dan keadilan (tanpa memandang ras, jenis kelamin, usia, orientasi seksual, ketidakmampuan, atau keyakinan agama), Adobe telah memantapkan diri sebagai pemimpin dalam hal kesetaraan gaji antar gender dan juga mencapai kesetaraan gaji etnis antara karyawan yang berasal dari kelompok minoritas yang kurang terwakili (URM) dengan karyawan non-URM di Amerika Serikat.

Tim ini, ironisnya, menciptakan istilah - Opportunity Parity: Metrik industri baru yang berani yang ditangkap dan dirayakan dalam promosi dan pergerakan horizontal yang terjadi di dalam organisasi di seluruh peran, kategori, dan geografi.

Rasa hormat dan penghargaan di Adobe dilembagakan melalui sistem transparan yang mendemokratisasi visibilitas wawasan, data, dan akuntabilitas di seluruh metrik utama. Semua orang tahu posisi setiap orang - dan bisnis -.

Gugus Tugas memastikan untuk menyertakan anggota dari berbagai lapisan masyarakat, baik dari komunitas yang kurang terwakili maupun tim ahli di lokasi lain.

Pendekatan bekerja keras, bermain keras menyeimbangkan produktivitas dengan relaksasi. Kebijakan Hari Libur dan cuti yang ramah keluarga di seluruh perusahaan membantu mengatasi stres, menetralkan kelelahan, dan memulihkan tenaga. Di Adobe, hal ini merupakan praktik yang sudah ada sebelum pandemi.

Kebijakan perusahaan secara aktif mendukung upaya budaya dan pelatihan.

Tim dapat dengan bebas (bahkan dianjurkan untuk) menjadwalkan rapat check-in dengan CEO dan Chief People Officer mengenai kemajuan, kapan pun mereka mau.

Kode budaya meresap jauh melampaui tim inti di Adobe, yang berdampak pada jaringan pemangku kepentingan yang lebih luas yang mencakup mitra bisnis, investor, dan rekanan.

Program Komunitas perusahaan membuat karyawan tetap berada di halaman yang sama - baik itu inisiatif, tujuan, atau kemenangan. Berbagai acara dan kesempatan dibagikan secara religius di saluran internal dan eksternal melalui tagar #AdobeLife untuk merajut suasana yang lebih erat. Misi yang lebih besar dari kehidupan - untuk menciptakan 'dunia yang lebih baik' - menyatukan setiap karyawan untuk mencapai tujuan bersama.  

2. Di Hubspot, budaya dibangun seperti sebuah produk - dengan susah payah dan penuh kasih sayang.

Hubspot - pembangun produk pemasaran, penjualan, dan kesuksesan pelanggan terkemuka, yang didirikan pada tahun 2006 oleh Brian Halligan dan Dharmesh Shah - memperlakukan budayanya sebagai sebuah produk.

Perusahaan ini menyadari bahwa, sama seperti pembeli yang memindai peringkat online sebelum mengambil keputusan membeli, karyawan merujuk ke situs ulasan tempat kerja seperti Glassdoor untuk memahami jenis ekosistem emosional yang mungkin mereka hadapi.

Melihat budaya - konsep yang abstrak - seperti sebuah produk memberikan Hubspot tuas yang lebih nyata dan pegangan yang lebih terukur untuk membangun siluet budayanya dengan kontrol.

Inilah perusahaan yang percaya bahwa budaya itu penting, menyenangkan, dan tak terelakkan. Culture Deck-nya yang fabled menggunakan bahasa yang mudah (terkadang unik), menggunakan kutipan-kutipan yang sedang tren, simbolisme yang ceria, dan filosofi yang lebih besar dari yang sebenarnya.

Beberapa contoh: "Kejarlah sesuatu yang sangat penting sehingga meskipun Anda gagal, dunia akan lebih baik karena Anda telah mencobanya." "Orang-orang hebat menginginkan arahan ke mana mereka akan pergi, bukan bagaimana cara mencapainya."

Dan "Lebih baik berlian dengan cacat daripada kerikil tanpa cacat." Tujuannya adalah untuk terhubung dengan "audiens berbakatnya", yang sudah dikenal Hubspot seperti punggung tangannya. Fakta bahwa perusahaan ini telah mengubah "bisnisnya" ("Kami membantu organisasi tumbuh dan ingin mengubah cara organisasi melakukan pemasaran") menjadi sebuah tujuan ("Kami percaya bahwa tujuan kami adalah tujuan yang mulia") sangat membantu. Terakhir, Kode Etik ini menyatakan bahwa "Budaya terjadi, entah Anda merencanakannya atau tidak" - dengan hangat mengundang orang-orang menuju keniscayaan yang tidak dapat dihindari, yaitu "Menciptakan budaya yang kita cintai."

The company firmly believes in documenting its culture pillars and tentpoles so that the team is never "lost" - it always has a compass nudging it in the right direction. The company document - part manifesto and part employee handbook, which has been viewed over 3.9 million times already - is a strategic mix of the real and the aspirational.

Budaya penting di Hubspot adalah transparansi yang radikal, sesuatu yang, menurut pengakuannya sendiri, terkadang bisa mencapai tingkat yang tidak nyaman. Namun hal ini masih sepadan. Memang, transparansi adalah alasan mengapa Kode Etik Budaya dipublikasikan secara online. Tidak ada yang bisa membangun kepercayaan dalam sistem seperti itu.

Sesuai dengan "kebijakan"-nya sendiri, perusahaan ini sangat gila dengan metriknya seperti halnya misinya (dengan kata lain, hasil dan dampaknya sangat sakral), sangat selektif dalam memilih rekan kerja, memberikan otonomi kepada dirinya sendiri untuk menjadi luar biasa, berinvestasi pada penguasaan individu, percaya pada kerja+kehidupan dan bukan kerja-vs-kehidupan, dan akan selalu membela kebenaran dan menghadapi fakta.

Organisasi ini telah melampaui kebijakan "pintu terbuka" dengan kebijakan "tanpa pintu" - di mana setiap orang memiliki akses ke siapa pun di perusahaan, kantor di pojok ruangan bukanlah "sesuatu", dan kerja sama tim benar-benar mewujudkan impian tersebut. Kolaborasi yang dihasilkan dari interaktivitas dan kepercayaan yang mengalir bebas itu adalah pendorong lain dari etos bersama.

Faktanya, dokumen Kode Etik Budaya dibuat dengan meminta pandangan dan umpan balik secara langsung dari para karyawan, melewati rute Kelompok Fokus yang sudah usang. Pendekatan ini menghasilkan setiap ide yang didengar dan setiap orang mendapatkan kesempatan yang sama untuk memengaruhi perjalanan.

Kode budaya Hubspot tidak ditetapkan di atas batu. Ini adalah pekerjaan yang terus berjalan, menggunakan pendekatan fleksibel yang sangat 'terbuka' terhadap gagasan bahwa tidak semua orang memiliki pendapat yang sama di dunia yang beragam ini. Oleh karena itu, tinjauan dan pengulangan yang konstan sudah tertanam dalam prosesnya. Penjaga matriks budaya dalam organisasi sering kali melakukan penyesuaian aktif terhadap ritus dan ritual - beberapa di antaranya sama pentingnya dengan mengubah "Efektif", yang dulunya merupakan sifat utama, menjadi "Empati".

Sebagai tambahan, Hubspot merekrut untuk "Budaya-Tambah", bukan "Budaya-Cocok" - sebuah pengakuan bahwa yang terakhir ini merupakan antitesis dari Keragaman & Inklusi dan dapat mendorong jiwa kolektif ke dalam "jalur kesamaan yang hambar dan dogmatis." Dalam kata-kata seorang pemimpin budaya di perusahaan, "Karyawan terbaik kami tidak hanya cocok dengan budaya kami, tetapi juga memajukannya."

Keputusan promosi di Hubspot dipetakan kembali ke kerangka kerja budaya, sementara bonus rekan kerja - di mana para pekerja menominasikan seseorang yang telah menunjukkan nilai inti - membantu perusahaan menempatkan perilakunya sesuai dengan kode etiknya. Hal ini juga bertindak sebagai denyut nadi waktu nyata (dan validasi, seolah-olah) tentang bagaimana budaya perusahaan 'didukung dan diwujudkan' oleh karyawan setiap hari.

Bagian terbaiknya? Sama seperti pelanggan adalah Raja/Ratu dalam hal produknya, karyawan adalah bangsawan dalam hal budaya Hubspot: sebuah tradisi yang menyegarkan yang terukir dengan jelas dalam "Kebijakan Penilaian yang Baik". Perusahaan ini tidak akan menyimpan berlembar-lembar literatur kebijakan yang mereka tahu tidak akan dibaca oleh siapa pun atau mengatur secara mikro hari libur karyawan, aktivitas media sosial, atau kebiasaan refreshing. Penting atau tidaknya sebuah gaya atau konvensi tergantung pada apa yang dipikirkan oleh seorang Hubspot-ian.

3. Patanjali Ayurved memanfaatkan inspirasi yang tak lekang oleh waktu untuk 'menyembuhkan' definisi budaya.

Tidak semua budaya mengikuti kode perusahaan kutip-tanpa-kutip. Ambil contoh kasus Patanjali Ayurved - sebuah perusahaan barang konsumsi multinasional India (FMCG) yang berlokasi di perbukitan Haridwar - yang didirikan pada tahun 2006 oleh 'Baba' (panggilan untuk orang yang disembah di India) Ramdev dan 'wakilnya' Balkrishna. Pada Mei 2021, Balkrishna - yang memiliki 94% saham perusahaan - dilaporkan memiliki kekayaan bersih sebesar US$2,3 miliar.

Menurut CLSA dan HSBC, Patanjali merupakan salah satu perusahaan FMCG dengan pertumbuhan tercepat di India pada tahun 2016. Perusahaan ini dimulai dengan berfokus pada pembuatan obat-obatan ayurveda, tetapi dengan penerimaan yang luas terhadap mereknya, tim ini mendiversifikasi portofolio produknya ke dalam kecantikan, rambut, kebersihan, dan makanan - dengan penekanan pada pilar kembar "alami" dan "swadesi" (India) sebagai esensi inti dari merek ini.

Ritual-ritual masyarakat - alias budaya - di Patanjali Ayurved sebagian besar dan dengan cemerlang menentang kebijaksanaan konvensional, memilih untuk mengikuti sebuah panggilan tersendiri. Dengan mendirikan kantor pusatnya di alamat Haridwar yang sangat berbau spiritual (sebuah tujuan spiritual dengan nama yang berarti 'pintu para Dewa'), perusahaan ini telah mengumumkan nada pendobrakan tren sejak awal.

Di sini, budaya didorong oleh kekuatan kepribadian dan pesona karisma - khususnya, dari "Baba" yang penuh semangat, yang juga merupakan pemandu yoga dan kebugaran yang sangat populer.

Kisah Patanjali adalah kisah pepatah dari dua India. India yang satu menghadap ke masa depan, dengan para pemimpin bisnis yang berpakaian rapi melakukan presentasi di ruang rapat yang elegan dan lantai pabrik kelas dunia dengan mesin-mesin canggih di mana para pekerja yang mengenakan jaring rambut dan sarung tangan mengikuti prosedur operasi yang rumit.

India yang lain adalah perpanjangan dari warisan abadi dari hubungan guru-murid (guru-pendeta-murid), di mana etos "Seva" (pelayanan tanpa pamrih) mendefinisikan kontur luar dari para karyawan KRA. "Kerangka kerja rekan kerja" - terlepas dari hierarki dan jabatan - membawa kekuatan yang menyetarakan "persaudaraan," dengan semua orang menganggap semua orang lain sebagai "Gurubhai": istilah untuk sesama murid dari "Guru" yang sama.

Tujuan yang lebih tinggi untuk menghidupkan kembali dan membayangkan kembali kemuliaan dari cara hidup yang abadi untuk waktu kontemporer tetap menjadi tujuan utama, jika terkadang tidak terucapkan, yang mana setiap perjalanan karyawan diselaraskan di Patanjali Ayurved. Seperti yang diungkapkan oleh pimpinan organisasi secara terbuka, "Patanjali adalah sebuah gerakan untuk membangun sebuah India yang baru. Idenya adalah untuk membangun sebuah merek yang tangguh yang memiliki identitas India yang kuat dan memberikan manfaat bagi para konsumen secara nyata."

Rasa nasionalistik dari 'Misi Swadesi' - yang menjadi sumber dari budaya Patanjali - telah menemukan banyak peminat. Ini adalah hasil dari perpaduan yang berapi-api antara (A) kecenderungan patriotik masyarakat dan (B) "kehadiran Baba yang seperti pemujaan" yang tidak segan-segan untuk menghadapi kekuatan merek-merek "asing". Transparansi, yang merupakan inti yang diucapkan dalam roda budaya Patanjali, menambah keajaiban dari Merek Perusahaannya. "Produk Patanjali persis seperti yang kami bayangkan, tidak lebih dan tidak kurang," kata Balkrishna. Dengan kata lain, apa yang Anda lihat adalah apa yang Anda dapatkan.

Ramdev yang penuh daya tarik ini mencoba sebagian besar produknya sendiri sebelum meluncurkannya ke pasar, yang dengan jelas menunjukkan kemauan untuk menjalankannya. Para anggota terinspirasi untuk mewujudkan keberanian yang sama.

"Pejuang amal" ini juga menyusun strategi harga produk yang terkenal mengabaikan ekonomi pasar, rekomendasi Focus Group, dan analisis data besar - lebih memilih untuk 'mengendarai sayap' dengan naluri. Hasilnya? Harga sering kali dipatok lebih rendah dari para pesaingnya, sehingga memperkuat citranya sebagai mesias bagi masyarakat.

Pendekatan ini sangat cocok dengan asal mula organisasi ini: bagaimanapun juga, perusahaan ini dimulai dengan membantu para petani yang bangkrut untuk memasarkan produk mereka. Dengan tetap setia pada "mimpi aslinya", perusahaan ini telah menunjukkan tingkat keaslian dan keaslian yang jarang terjadi di zaman sekarang dan yang menarik bagi para penggemar dan pemangku kepentingan. Hal ini juga menginformasikan inti budaya di Patanjali Ayurved.

Kepemimpinannya menangkap getaran tersebut dalam kata-kata:"Kekayaan Patanjali bukan untuk satu orang - ini untuk negara." Seorang orang dalam industri ini menguatkan keyakinan tersebut: "Baba Ramdev tidak peduli dengan uang."

Langkah-langkah pemecah kekacauan tersebut telah memperkuat daya tarik merek di tengah lingkungan masyarakat yang pendapatan per kapitanya masih rendah, dan hati nurani sosial bergema kuat dalam imajinasi massa. Karyawan - bagian dari demografi tersebut - secara alami juga terpengaruh.

Ini adalah kepemimpinan artikulatif yang paling dramatis dan berdampak - kepemimpinan yang sangat mengena di hati para pengikutnya, termanifestasi dalam setiap komunikasi eksternal (dan internal), dan cukup luas untuk melukiskan visi yang 'mulia' sekaligus megah.

Reboot buku pedoman budaya Patanjali Ayurved ini bekerja sebagai sebuah bentuk ketundukan yang penuh perasaan, dengan rekayasa ulang sosial yang kuat dan kebanggaan nasionalis yang kuat yang mendorong momentum mesin. Dan dalam hal ini, terletak kemenangan yang sebenarnya.

4. Yayasan Akshaya Patra menyajikan budaya ambisi tanpa pamrih.

Yayasan Akshaya Patra Foundation yang berbasis di Bangalore (India), sebuah organisasi nirlaba, menjalankan program Makan Siang yang dikelola oleh LSM terbesar di dunia. Inti dari operasi ambisius ini - operasi yang menjangkau 19,500 sekolah pemerintah dan sekolah yang dibantu oleh pemerintah di 13 Negara Bagian dan 1 Wilayah Persatuan di republik India - terletak pada filosofi yang sederhana: "Tidak ada anak yang tidak mendapatkan pendidikan karena kelaparan."

M.P. Ramesh, seorang karyawan dapur di gerai Mysore, memastikan bahwa tekstur dan rasa dari makanan yang disajikan selalu dalam kondisi terbaiknya. Rasa tujuan dan "kepemilikan" begitu kuat sehingga Prakash Rao, yang bergabung dengan organisasi ini sebagai seorang pengemudi, percaya bahwa ia berkontribusi pada masa depan anak-anak bahkan dalam peran yang terbatas. Kualitas tinggi dari makanan yang disajikan merupakan kejutan yang sangat mengejutkan bagi juru masak Jatin Kumar ketika ia bergabung dengan perusahaan ini. "Saya senang menjadi bagian dari misi yang luar biasa ini... kehidupan benar-benar berubah untuk selamanya", katanya.

Seperti halnya banyak organisasi nirlaba lainnya, rasa 'misi yang lebih tinggi' - sangat kontras dengan keuntungan yang lebih materialistis - mengatur perjalanan di Akshaya Patra Foundation, membuat ekosistem budaya sebagian besar digerakkan oleh diri sendiri dan mandiri. Atmosfernya adalah pertemuan unik antara profesionalisme dan semangat misionaris.

Seperti yang dikatakan oleh Supervisor Dapur Mangalore, Someshekara D, dengan pancaran kebanggaan yang jelas di wajahnya, "Banyak orang yang berada di sini bukan karena terpaksa, tetapi karena kami melayani anak-anak." Setiap anggota dari organisasi ini bangun di pagi hari dengan tujuan yang sama setiap harinya. Komitmen jam kerja ini adalah bukti bahwa ketika KPI organisasi selaras dengan hasrat individu (dalam hal ini, untuk membuat perbedaan nyata dalam kehidupan anak-anak yang kekurangan gizi di India), maka hal ini dapat memindahkan gunung.

Sebagai pengakuan atas kesetaraan - meskipun berbeda - dampak yang dihasilkan oleh pria dan wanita, mereka mendapatkan representasi yang setara di tempat kerja di Akshaya Patra. Tenaga kerja terdiri dari anggota dari kedua jenis kelamin, dan mereka berasal dari latar belakang dan komunitas lokal yang berbeda yang berada di sekitar dapur.

"Di daerah pedesaan, di mana kami memiliki jaringan dapur yang terdesentralisasi, kami telah melibatkan Kelompok Swadaya Masyarakat (KSM) perempuan untuk melaksanakan program ini," kata Madhu Pandit Dasa, Ketua Akshaya Patra.

Semangat inklusi disebutkan dalam piagam Tata Kelola perusahaan, di mana "Perlakuan yang adil terhadap semua pemangku kepentingan" disebutkan secara eksplisit. Begitu pula dengan nilai-nilai seperti keunggulan, akuntabilitas, transparansi, kesederhanaan, kolaborasi, dan inovasi - yang menjadi akar dari norma-norma tata kelola perusahaan.

5. Kisah Mumbai Dabbawalas adalah kisah tentang budaya yang selalu ada - baik saat hujan, cerah, maupun gempa.

Jauh sebelum Swiggy, jauh sebelum Zomato, ada Mumbai Dabbawala. Dengan ketabahan dan keuletan mereka, suku ini bisa hidup lebih lama dari unicorn teknologi modern.

Menurut sejarah, Mahadeo Bhavaji Bachche meletakkan kerangka kerja 'dinamika Dabbawala' pada tahun 1890 ketika makanan harus diantarkan kepada seorang perwira Inggris dan seorang Bankir Parsi. Seiring berjalannya waktu, usaha ini berkembang menjadi sebuah perusahaan yang berkembang pesat, dan Bachche memperluas operasinya menjadi sebuah layanan pengantaran makan siang dengan seratus karyawan. Serikat Pekerja, Perwalian, dan Asosiasi didaftarkan pada waktunya.

Dabbawala tumbuh dari "kondisi DNA" Mumbai yang unik, di mana perjalanan kantor yang panjang dan kereta lokal yang penuh sesak membuatnya tidak memungkinkan untuk menikmati makan siang - yang biasanya dimulai dari rumah sekitar pukul 7:30 pagi - untuk tetap panas dan segar saat makan siang. Masuk ke dalam Dabbawala. Dabbawala mengangkut makanan buatan sendiri dari rumah ke kantor tepat pada waktunya untuk makan siang dan mengantarkan kotak-kotak tiffin yang sudah kosong ke rumah. Mereka tidak memasak makanan, mereka hanya membawanya ke sana kemari.

Tanpa merasa terganggu dengan tingkat melek huruf yang rendah atau gagap teknologi, para Dabbawalas menggunakan sistem pengkodean yang rumit dan telah teruji (yang menampilkan warna, angka, dan simbol) untuk mengidentifikasi dan mengatur kotak-kotak makanan ringan mereka. Mereka mencentang setiap kotak Six-Sigma dalam hal (tidak adanya) 'kekeliruan' atau kesalahan ketepatan waktu. Dan apakah saat ini kurikulum tersebut menjadi studi kasus di lembaga-lembaga manajemen terkemuka seperti IIM dan Harvard Business School?

Dabbawalas juga masuk dalam Guinness Book of Records, dan meskipun belum pernah mengajukan permohonan untuk itu, pekerjaan mereka telah membuat mereka mendapatkan sertifikasi utama seperti Six Sigma dan ISO 9001.

Dabbawalas menunjukkan keterampilan yang patut dicontoh dan nilai-nilai kemanusiaan ketika mereka mengangkut lakh tiffin melalui "hiruk pikuk maksimum" dari "Kota Maksimum Mumbai." Jadi, apa yang membuat mereka terus berjalan - tidak terpengaruh oleh hujan atau gempa bumi - saat mereka melakukan perjalanan dengan kereta api, bersepeda, dan bahkan bertelanjang kaki menuju tempat tujuan mereka dengan ketepatan jarum jam? Para ahli yang telah mempelajari Dabbawalas secara mendalam mengatakan bahwa setiap anggota suku ini didorong oleh prinsip "Kerja Adalah Ibadah" dan bahwa Kerja Keras tidak ada gantinya.

Dabbawala adalah kisah klasik tentang kewirausahaan dalam arti yang terbaik. Dimulai dengan rasa kepemilikan yang kuat atas hasil. Seorang dabbawala bertanggung jawab penuh untuk mengantarkan makanan sebelum waktu makan siang. Komitmen dan dedikasi menyentuh setiap anggota tim secara merata, seperti dalam perlombaan lari estafet, saat mereka membawa tongkat estafet ke depan.

Ini adalah jaringan pengiriman yang efisien tanpa hambatan (yang diklaim Google sebagai yang terbaik di dunia) yang telah menguasai seni dan ilmu manajemen rantai pasokan dan logistik, dan di mana ujung-ujungnya disatukan oleh komunikasi satu lawan satu yang gesit - seperti dalam "organisasi datar".

Studi Kasus Harvard mengungkapkan bahwa struktur datar membantu tim yang diperluas dengan cepat membuat keputusan yang cerdas pada saat itu juga. Hasilnya? Menurut sebuah penelitian, persentase akurasi yang hampir nol: Tepatnya 1 dari 16 juta.

Anda dapat mempercayai jaringan yang efisien dan lancar ini bukan hanya untuk pengiriman makan siang Anda yang tepat waktu, tetapi juga untuk keamanan dan privasi. Hingga saat ini, tidak ada satu pun kasus polisi yang dilaporkan terhadap dabbawala. Seorang dabbawala tidak akan pernah membuka kotak untuk melihat apa yang ada di dalamnya.

Kejadian di mana seorang anggota keluarga menyelipkan uang, ponsel, atau barang berharga lainnya ke dalam kotak tiffin - bersama dengan makanan - tidak jarang terjadi. Mereka semua menemui akhir yang serupa: Mencapai meja pemiliknya dengan selamat dan tanpa gagal.

"Paket pengalaman Dabbawala" hadir dengan sifat-sifat kuno seperti disiplin diri, tidak pernah kehilangan fokus pada tujuan mereka yang telah berusia seabad (yang diinginkan pelanggan hanyalah makanan hangat - tidak ada fitur mewah atau tambahan yang berharga - dan itulah yang mereka berikan) dan keyakinan teguh terhadap kemampuan manusia yang murni - tanpa gawai, alat, dan bahkan apa yang mereka anggap sebagai "kualifikasi mewah."

Stefan Thomke dari Harvard Business School mengatakan, "Sebagian besar kesuksesan organisasi dabbawala disebabkan oleh sistem sumber daya manusia mereka, dalam cara mereka mempekerjakan, mengembangkan, mengelola, dan memberi penghargaan kepada orang-orang. Ini adalah organisasi yang dibangun di sekitar manusia, bukan teknologi." Manish Tripathi (Ketua dan Pendiri Yayasan Dabbawala) bahkan secara terang-terangan mengatakan, "Kami tidak bisa mempekerjakan para MBA!"

Sebaliknya, anggota dipekerjakan untuk "kecocokan budaya yang ekstrem." Pelamar baru biasanya akan dipilih secara lokal (sehingga mereka sudah terbiasa dengan pola pikir lingkungan) dan menjalani masa percobaan selama enam bulan untuk menguji tingkat kenyamanan bersama. Setelah dilantik, mereka akan menjadi bagian dari keluarga yang erat. "Kami semua adalah satu keluarga. Kami makan siang bersama dan berdoa bersama," kata Ketua dan Pendiri Yayasan Dabbawala.

Jadi, apa sumber bahan bakar rahasia yang menggerakkan mesin ini ke depan? Jawabannya adalah nilai dan taruhan yang Dabbawala tempatkan dalam pekerjaan mereka dan kebanggaan yang kuat yang mereka bawa pada 'pekerjaan rendah hati' mereka setiap hari. "Mereka bersyukur memiliki pekerjaan, dan melayani orang lain dengan mengantarkan makanan sama dengan melayani Tuhan," kata Manish Tripathi. Rasa hormat yang mereka dapatkan sebagai balasannya - semua orang di Mumbai menghormati para dabbawalas - membuat semua itu sepadan.

6. Di NHS, Inggris, budaya yang mengutamakan empati melestarikan dan mendorong kekayaan nasional yang ikonik ke depan.

National Health Service (NHS) adalah istilah umum untuk sistem layanan kesehatan yang didanai publik di Inggris Raya (UK). Fondasi 'sistem NHS' - yang terdiri dari layanan kesehatan publik gratis di Inggris, Skotlandia, Wales, dan Irlandia Utara - diletakkan pada tahun 1948 sebagai bagian dari reformasi sosial besar setelah Perang Dunia Kedua.

Sebagai tulang punggung layanan kesehatan di Inggris dan lembaga ikonik (dengan tempat yang menonjol dalam imajinasi publik, termasuk sering disebut-sebut dalam film dan budaya pop), NHS adalah bagian yang sangat mendarah daging dalam kehidupan sehari-hari di Inggris. Bahkan, NHS dianggap sebagai harta nasional, dengan 77% responden survei mengatakan bahwa NHS sangat penting bagi masyarakat Inggris.

Dengan 1,6 juta orang dari daftar stafnya (angka sebelum COVID-19 yang telah berkembang sejak saat itu), NHS juga merupakan salah satu pemberi kerja terbesar di dunia dan terbesar di Eropa. Jadi, bagaimana rasanya bekerja di NHS, dan apa yang dirasakan oleh para pekerja di sini tentang perusahaan mereka?

Dengan profesi perawatan kesehatan yang secara tradisional dikaitkan dengan "tujuan mulia" (dokter dan perawat tetap menjadi salah satu profesi yang paling tepercaya di seluruh dunia) dan menyerukan pola pikir yang mengutamakan pelayanan daripada kepentingan diri sendiri, tidak mengherankan jika sebagian besar karyawan NHS mengutip"kesempatan untuk membuat perbedaan bagi pasien dan meningkatkan taraf hidup" sebagai motivasi utama mereka dalam memilih kehidupan dan panggilan yang mereka miliki.

Bahkan mereka yang bekerja di bagian non-medis - yang memastikan bahwa telepon dijawab dengan segera, bangsal dijaga tetap bersih, dan makanan panas tiba tepat waktu - menyadari bahwa tindakan mereka memajukan institusi yang mulia ini. Kebanggaan semacam ini merupakan pemicu motivasi yang kuat di NHS - cukup kuat untuk mengesampingkan rasa frustrasi terhadap tantangan kronis seperti kekurangan tenaga kerja, pekerjaan yang berlebihan, dan tekanan/stres yang meningkat - serta memengaruhi standar tinggi dalam hal keunggulan layanan dan kesuksesan pelanggan.

Hal ini tercermin dari niat baik yang terus berlanjut untuk NHS di kalangan masyarakat, dengan 76% dari mereka rata-rata mengatakan bahwa institusi ini memberikan perawatan berkualitas tinggi kepada pasien.

Ada juga 'hal terbaik' lainnya dari bekerja untuk NHS. Keseimbangan kehidupan kerja adalah salah satunya. NHS mengakui fleksibilitas yang dibutuhkan stafnya untuk memenuhi komitmen pribadi. Pergeseran jam kerja, peran paruh waktu, dan pembagian kerja diperbolehkan untuk mengurangi tekanan. Penitipan anak dan dukungan sekolah juga ditawarkan.

Keterlibatan karyawan dan pertumbuhan pribadi adalah prioritas lain dalam organisasi. Hal ini merupakan hasil langsung dari bukti yang menunjukkan korelasi yang jelas antara keterlibatan karyawan dan kepuasan pasien. Organisasi ini menyadari bahwa manajemen karier merupakan inti dari keterlibatan karyawan. Studi independen, seperti yang dilakukan oleh The Work Foundation, yang merupakan bagian dari Lancaster University Management School, telah merekomendasikan agar semua manajer lini di NHS menerima pelatihan keterlibatan karyawan dan melakukan penilaian yang efektif. Percakapan karier, kerangka kerja Pengetahuan & Keterampilan ilmiah, tinjauan rutin, dan Rencana yang jelas - semuanya dilakukan untuk memastikan bahwa karyawan terus menerus mempelajari keterampilan baru dan mengembangkan kurva karier mereka sesuai dengan yang mereka inginkan.

Hal-hal ini sangat penting terutama bagi staf non-klinis yang tidak berinteraksi dengan pasien secara langsung, namun kontribusinya menjaga proses dan kemajuan dengan cara yang signifikan. Stafnya ingin diperlakukan sebagai "orang dewasa yang berpikir", dan NHS memastikan hal itu terjadi.

Jika Anda melamar pekerjaan di NHS, Anda harus menunjukkan bagaimana Anda mewujudkan nilai-nilai organisasi dan menerapkannya di tempat kerja setiap hari. Nilai-nilai tersebut tercantum dalam konstitusi NHS, di mana berpusat pada pasien, perawatan yang penuh kasih, dan daya tanggap yang gesit merupakan intinya. Para pemimpin menggandakan pentingnya nilai-nilai ini di setiap langkah dan tingkatan sehingga setiap orang memahami dan bertindak berdasarkan komitmen ini.

Dari semua itu, kasih sayang, pengertian, dan toleransi menjadi kebanggaan dan prioritas organisasi.

Ini semua adalah sifat-sifat yang tidak dapat diterapkan secara selektif hanya pada pasien, tetapi harus dipraktikkan secara aktif secara internal. "Jika kita ingin staf memperlakukan pasien dengan penuh kasih sayang, rasa hormat, perhatian, dan bermartabat, maka kita harus memperlakukan staf dengan penuh kasih sayang, perhatian, rasa hormat, dan bermartabat. NHS harus mengembangkan budaya welas asih", demikian sentimen seorang pemimpin. Empati dan welas asih secara bijaksana terkait dengan kinerja, dengan literatur budaya yang menyebutkan bahwa "Memberikan perawatan berkualitas tinggi hanya mungkin dilakukan jika staf mendapatkan dukungan praktis dan emosional yang mereka butuhkan. Welas asih yang berkelanjutan akan mencegah kelelahan."

"KITA ADALAH NHS: People Plan 2020/21" menguraikan tindakan dan perilaku yang harus diperjuangkan oleh organisasi, pemberi kerja, dan staf. Beberapa kategori yang dibahas dalam dokumen ini adalah kesehatan dan kesejahteraan, kesetaraan dan keragaman, kerja fleksibel, cara-cara baru dalam memberikan layanan, mengembangkan tenaga kerja, rekrutmen, serta budaya dan kepemimpinan - dengan jelas menggarisbawahi prioritas yang akan dilakukan di masa mendatang.

Menurut mantan CEO NHS Trust, "Di NHS, sangat penting untuk menyelaraskan nilai-nilai kami, memastikan staf termotivasi untuk memberikan dan mengakui keberhasilan yang kami banggakan."