Apa itu Budaya Organisasi: Gen dari Mesin Anda

Budaya, jika Anda ingin mempersingkat cerita, adalah CARA sebuah organisasi. Bagaimana cara kerjanya, cara transaksinya, cara perekrutannya. Budaya adalah apa yang terjadi ketika tidak ada yang melihat

Budaya adalah "cara yang diterima dalam melakukan sesuatu" atau "cara yang tepat untukmewujudkan sesuatu" di perusahaan tersebut. Dengan demikian, budaya sering kali merupakan cabang dari Mengapa tim melakukan apa yang mereka lakukan, Apa yang dilakukan organisasi "untuk mencari nafkah", dan siapa yang dilayani oleh bisnis melalui produk, layanan, dan pengalamannya.

Sebuah perusahaan mendapatkan identitasnya yang berbeda dari cara orang-orangnya berpikir, bertindak, dan berperilaku, atribut yang secara langsung dipengaruhi oleh budayanya, dan itulah mengapa asal-usul kata itu penting.

Buckingham dan Goodall mengamati bahwa budaya adalah semboyan yang menentukan ke mana arah yang kita inginkan bagi perusahaan. Budaya tempat kerja memiliki dampak yang besar pada hasil akhir pekerjaan yang dilakukan oleh tim: hasil bisnis yang diinginkan biasanya ditentukan oleh koherensi antara strategi, model operasi, dan budaya.

Budaya memberikan "kepribadian" dan "cita rasa" yang berbeda pada sebuah organisasi, serta berkontribusi pada karakter sosial dan temperamen psikologis yang unik yang kita kenali.

Ketika dua bisnis berinteraksi, baik itu di pasar B2B atau di atas meja kesepakatan-budaya mereka masing-masing yang menjulurkan lehernya terlebih dahulu - mengendus, menggaruk, dan mengendus "satu sama lain" (seringkali, tanpa disadari oleh para pelaku korporat).

Jika tos terjadi, biasanya karena kepekaan - lebih dari sekadar perasaan - telah terjalin pada tingkat yang dalam dan tersembunyi. Perusahaan yang sukses mengetahui hal ini dan sering kali menyediakan pelatih dan sumber daya khusus untuk meningkatkan sinergi dalam interaksi bisnis lintas budaya.

Sebuah tim akan sering kali bangkit atau jatuh karena budayanya-ketika "klik", budaya dapat membuka tingkat kekuatan suku yang luar biasa-mengubah prediksi kinerja dengan mengubah 2 + 2 menjadi 10 dan mengubah setiap langkah perjalanan menjadi pengalaman yang mendebarkan dan tak terlupakan.

Di tangan yang salah, budaya akan membuat orang yang bersemangat sekalipun keluar dari pekerjaan mereka, dan membuat bisnis yang vital menjadi terpuruk, bahkan sering kali sampai ke titik nadir.

Apa yang dimaksud dengan budaya organisasi?

Organisasi-organisasi semakin mendefinisikan alasan mereka melalui manifesto budaya mereka. Linkedin menyebut dirinya sebagai sebuah suku, Google dengan Sepuluh Kebenarannya, dan "Kebebasan dengan tanggung jawab" dari Netflix sangat populer di internet.

Slogan budaya: lebih kuat daripada slogan merek?

Semua orang ingin tahu apa itu budaya organisasi, dan untuk alasan yang bagus.

Meskipun ada banyak pendapat yang berbeda tentang apa itu budaya organisasi - mulai dari yang meremehkan "Oh, ini hanya tentang beanbag dan meja foosball" hingga yang diromantisasi "Budaya adalah seni yang diangkat menjadi seperangkat kepercayaan" oleh Thomas Wolfe, satu hal yang pasti - semua orang ingin tahu dan semua orang ingin mengukurnya.

Salah satu alasannya adalah karena kita biasanya merasa tidak nyaman dengan sesuatu yang tidak kita "pahami" atau tidak 100% kita yakini. Alasan lainnya, tentu saja, adalah karena dengan memahami sesuatu, kita dapat menggunakannya kembali untuk keuntungan kita.

Hubungan antara budaya dan para petinggi perusahaan komersial sering kali tidak jauh berbeda. Mereka ingin "menguasai budaya" sehingga dapat mengendalikan - atau, paling tidak, memprediksi dan mempengaruhi - perilaku pekerja.

Ada juga yang memiliki motif tersendiri. Pencari kerja ingin memahami budaya sehingga mereka dapat 'menyesuaikan diri'. Klien ingin mengetahui apa budaya tersebut sehingga mereka dapat memecahkan kode yang tak terucapkan dan isyarat tersembunyi.

Para penggemar perlu mengetahui posisi perusahaan dalam hal pemanasan global, LGBT, dan kesetaraan (berbagai hal yang berkaitan dengan budaya) sebelum mengikuti halaman media sosial perusahaan tersebut.

Definisi budaya organisasi dari berbagai perspektif

Budaya tempat kerja sebagai sebuah istilah memasuki wacana publik pada awal tahun 1980-an. Pada masa-masa awal, konotasi ini mengundang rasa ingin tahu dan perdebatan terutama dari para manajer (staf), akademisi, dan sosiolog.

Saat ini, hal tersebut ada di mana-mana. Literatur yang terdokumentasi tentang topik ini sangat banyak, dengan berbagai definisi, proses, dan model yang beredar.

Meskipun telah melalui proses evolusi yang panjang, budaya tempat kerja masih menjadi istilah yang terlalu sering digunakan dan sering disalahpahami.

Berikut ini ada beberapa perspektif yang mencoba menangkap kebenarannya. Jangan ragu untuk menggunakan perspektif favorit Anda.

Definisi budaya organisasi dari berbagai perspektif:

1. Budaya adalah jati diri Anda.

Budaya sangat melekat dalam struktur psikologis sebuah tim. Ini adalah kombinasi dari kepribadian batinnya (yang hanya terlihat oleh cermin) dan kepribadian yang terlibat dengan dunia luar.

Anda dapat menganggapnya sebagai tatanan sosial tak tertulis dari sebuah organisasi - cara organisasi tersebut menyusun, memposisikan, dan membawa atau "berperilaku" dengan sendirinya, baik dalam hubungannya dengan karyawan dan anggota tim internal (dimensi yang disebut sebagai "budaya tempat kerja"), serta dengan ekosistem eksternal pelanggan, rekanan, mitra, investor, dan pemangku kepentingan (dimensi yang dikenal dengan istilah "budaya perusahaan").

2. Budaya tidak dapat disalin-tempel.

Dua tim atau perusahaan dapat memiliki strategi yang sama (yang, secara kebetulan, merupakan 'pengungkit kekuatan' lainnya, bersama dengan budaya, yang tersedia bagi kepemimpinan organisasi untuk meningkatkan keunggulan kompetitif), tetapi tidak memiliki budaya yang sama.

Seperti halnya setiap manusia memiliki sidik jari yang unik, budaya setiap organisasi juga memiliki keunikannya sendiri - tanda tangan yang bisa dipalsukan namun tidak akan pernah bisa ditiru.

Dalam lanskap ketidakpastian dan lautan persaingan yang terlalu banyak, budaya yang dimodelkan, diperkuat, dan dihargai dengan baik merupakan keunggulan yang tak terbantahkan bagi tim dan compass paling pasti untuk menavigasi perairan perubahan yang berombak.

Alasan utama mengapa tidak bijaksana untuk mencoba survei indeks budaya tradisional atau tolok ukur vendor/pasar untuk memahami atau mengukur budaya seseorang.

3. Budaya hanya dapat diindera (enam).

Untuk sesuatu yang ada dalam aturan dan ritus yang tidak terucapkan, budaya ternyata sangat keras, jelas, dan terlihat jelas dalam emosi dan pengalaman yang melintasi tempat kerja dalam kesehariannya.

Hal ini akan muncul dalam kehangatan yang Anda rasakan sebagai pelanggan, sambutan yang menyambut Anda sebagai orang yang baru bergabung, kejujuran yang sensitif yang Anda dapatkan sebagai klien, dan penghargaan yang Anda terima sebagai vendor, rekanan kerah biru, atau mitra saluran. Banyak perusahaan bahkan mengembangkan pendekatan tim lintas fungsional untuk membiakkan budaya.

Hal ini karena, tidak seperti furnitur atau HAKI-nya, budaya adalah aset bisnis yang menghubungkan pada tingkat dan bahasa yang dapat kita pahami.

4. Budaya tidak dapat dipaksakan.

Ya, Anda bisa mengintegrasikan berbagai program dalam alur kerja Anda yang mendorong dan mendorong karyawan untuk merasakan budaya Anda dengan lebih baik dan berpartisipasi di dalamnya dengan lebih mudah.

Ya, Anda bisa menyiapkan berbagai tes dan metode untuk mengkalibrasi dan menyempurnakannya. Tetapi tidak, Anda tidak dapat memaksakan budaya ke dalam jiwa pekerja Anda.

Hal itu tidak hanya akan bertentangan dengan konsep utama, tetapi juga akan memberi Anda gambaran yang salah tentang denyut nadi orang-orang Anda.

Ada beberapa cara untuk menangani situasi di mana karyawan Anda tidak selaras dengan kode budaya Anda - seperti introspeksi, dialog terbuka, dan yang terakhir, berpisah.

Apa pun yang Anda lakukan, JANGAN ubah budaya Anda - itu sama saja dengan menjual diri - atau mencoba meyakinkan orang lain tentang hal tersebut jika menurut Anda budaya itu tidak dapat dijual. Lanjutkan saja.

Menemukan titik-titik: Karakteristik budaya organisasi

Budaya terlihat jelas dalam kebiasaan kecil dan besar, perilaku, ritual, adat istiadat, norma, tradisi, artefak, suara, simbolisme, dan sistem insentif-hadiah yang dipraktikkan oleh anggota tim sebagai 'sifat kedua' (yaitu, secara naluriah dan refleks, tanpa perencanaan yang disengaja) setiap hari.

Mulai dari pernyataan misi di brosur hingga hubungan atasan dan karyawan, tingkat transparansi yang dijaga dengan pemegang saham, cara penyelesaian konflik, bagaimana umpan balik dibagikan, peta jalan pemasaran, penekanan pada pembelajaran berkelanjutan + un/re-learning, cara pencapaian, ulang tahun, dan bergabung dengan yang baru dirayakan, pola pikir yang memandu insentif dan penghargaan, serta kebijakan perekrutan dan pemecatan, hampir semua aspek dari sebuah perusahaan digerakkan, baik secara langsung maupun tidak langsung, oleh budayanya.

1. Budaya tidak dapat dipalsukan.

Sebuah organisasi bisa saja memiliki (jenis) budaya tertentu, atau tidak. Budaya tidak dapat dimatikan atau dihidupkan sesuka hati. Tim Anda, misalnya, tidak dapat 'bersinar dengan getaran tertentu' selama empat hari dalam seminggu dan berganti mode untuk tiga hari lainnya.

Yang terbaik, budaya bersifat implisit dan subliminal, terprogram ke dalam jiwa dan naluri manusia.

2. Budaya itu meresap.

Budaya meresap ke mana-mana. Anda tidak dapat mengkarantina atau membentengi departemen atau peran tertentu dari budaya organisasi secara keseluruhan. Budaya ini mengalir di seluruh ruang dan tim, menyentuh setiap sudut dan mengubah setiap celah.

Budaya dimiliki bersama secara universal. Bagian penjualan, penelitian, dan pengembangan (R&D), dan kru kafe Anda harus "berdansa dengan irama yang sama."

3. Budaya adalah permainan jangka panjang.

Budaya membutuhkan waktu untuk berakar dan biasanya menuntut intervensi strategis dan dukungan yang sabar di sepanjang jalan. Seperti roda gila, semakin Anda mendukung, mempraktikkan, dan menginjili budaya organisasi Anda, maka semakin kuat jadinya.

4. Budaya itu abadi.

Meskipun hal ini dapat membantu kita menegosiasikan perubahan, penting untuk dicatat bahwa budaya tidak mudah berubah. Budaya itu, menurut definisinya, berakar pada rutinitas bawah sadar. Anda tidak dapat 'membatalkannya' sesuka hati, jadi berhati-hatilah dalam cara Anda menanamkannya.

5. Budaya itu dinamis.

Budaya mungkin sulit untuk diubah, tetapi bukan tidak mungkin. Memang, kekuatannya yang sebenarnya tidak pernah lebih nyata daripada ketika perusahaan perlu mengubah dan menata ulang diri mereka sendiri (tanpa kehilangan tambatan inti), seperti selama krisis yang dipicu oleh COVID-19.

Organisasi yang telah menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk membangun kerangka kerja budaya yang dinamis, fleksibel, dan responsif terhadap stimulus eksternal, kini akan mendapatkan hasil dari usaha mereka.

Seperti yang dikatakan oleh profesor MIT, Edgar Schein, "Budaya itu dinamis, karena budaya dapat berevolusi dengan pengalaman-pengalaman baru. Perubahan ini dapat terjadi dengan dua cara: sebagai hasil dari krisis yang jelas dan nyata atau melalui evolusi yang terkelola di bawah manajer yang terampil dan canggih."

Perusahaan seperti McKinsey menangani dunia baru dengan menata ulang proses, memperkenalkan lebih banyak ahli ke dalam pengalaman solusi, mendefinisikan ulang aspirasi pasar dan audiensnya, dan menyempurnakan manajemen risiko - sebuah inisiatif yang mereka sebut sebagai Evolusi Terkelola.

Aspek budaya

1. Derajat hierarki: Rasa hormat yang mendalam terhadap tradisi, struktur, otoritas, dan aturan berada di salah satu ujung spektrum ini. Di sisi lain, kita memiliki fleksibilitas dan eksperimentasi, di mana kekuasaan lebih terdesentralisasi, dan orang-orang didorong untuk menantang konvensi. Tinggi, sedang, atau rendah - di mana organisasi berada di sepanjang kontinum ini merupakan fungsi dari budayanya, dan sebaliknya.

2. Tingkat urgensi: Di salah satu sisi ekstrem dari skala ini terdapat perusahaan yang suka mengambil keputusan dengan cepat, menyelesaikan proyek dengan cepat, dan menunjukkan tingkat kelincahan yang tinggi untuk berubah. Di sisi lain, Anda memiliki tim yang lebih berhati-hati dan berorientasi pada detail, mengutamakan konsensus, pertimbangan, dan konsistensi.

3. Mengutamakan tugas vs mengutamakan orang: Ini lagi-lagi merupakan 'pertukaran' antara dua asumsi yang berlawanan. Yang pertama percaya bahwa aspek manusia adalah yang terpenting dalam bisnis apa pun dan mengutamakan manusia dalam hal kinerja dan produktivitas. Yang kedua menempatkan efisiensi dan hasil di tempat teratas, dan manusia lebih ditafsirkan sebagai 'alat atau sarana, untuk mencapai tujuan'.

4. Orientasi fungsi: Hal ini berkaitan dengan area fungsional yang mendominasi pendekatan organisasi - seperti R&D, operasi, pemasaran, dll. Sebuah perusahaan akan memprioritaskan sebuah fungsi tergantung pada tujuan, kecenderungan historis, dan persepsi masyarakat terhadap mereknya.

Budaya subkultur

Budaya sering kali melahirkan sub-budaya di dalam kantong-kantong dan divisi internal. Subbudaya ini terdiri dari suku-suku atau karyawan yang mempraktikkan norma dan aturan khas mereka.

Ritual-ritual ini mungkin tidak dipetakan secara langsung dan terang-terangan pada budaya dominan organisasi, tetapi pemeriksaan yang lebih dekat akan mengungkapkan bahwa ritual-ritual ini pada dasarnya ditambatkan pada budaya.

Subkultur sebuah perusahaan dapat diinformasikan berdasarkan wilayah, pasar, atau karisma kepemimpinan dan merupakan studi yang menarik dalam imajinasi ulang yang didorong oleh kebutuhan, kreativitas, atau kebiasaan.

Perusahaan seperti McKinsey memanfaatkan hal ini dengan cerdas dan fokus membangun sinergi subkultur melalui tim.

Karyawan berpartisipasi secara spontan dan kreatif untuk membangun budaya mikro bagi tim mereka, yang diwujudkan dalam cara mereka mengadakan rapat, berkolaborasi dalam beban kerja, mengambil keputusan, berbagi umpan balik, dan menghormati gaya individu.

Hasilnya adalah tingkat efisiensi, inovasi, dan dampak yang lebih besar.

Kerangka kerja budaya terpadu HBR

Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, dan J. Yo-Jud Cheng mengusulkan dua dimensi utama budaya yang berlaku terlepas dari jenis organisasi, ukuran, industri, atau geografi:

A) Dinamika manusia: Kemandirian vs. saling ketergantungan.

B) Sikap kesempatan: Fleksibilitas vs. stabilitas.

Hal-hal di atas dapat diwakili oleh grafik 2X2 sederhana yang disebut sebagai kerangka kerja budaya terintegrasi.

Boris, Yeremia, Jesse, dan Cheng juga menawarkan delapan 'gaya' yang berbeda - yang sesuai dengan kerangka kerja budaya terintegrasi sesuai dengan sejauh mana mereka mencerminkan dua dimensi - interaksi manusia dan respons terhadap perubahan.

Mari kita cermati kedelapan gaya tersebut:

1. Kepedulian: Area fokus utama adalah kepercayaan, kolaborasi, hubungan, kerja sama tim, dan kepositifan. Orang-orang saling menjaga satu sama lain dan disatukan oleh empati.

2. Tujuan: Fokus utamanya adalah tujuan mulia, sering kali "lebih besar dari kehidupan", yang melampaui tujuan sehari-hari dan transaksional serta memprioritaskan kemajuan masyarakat.

3. Pembelajaran: Fokus utamanya adalah keingintahuan, inovasi, dan penemuan. Hasil sering kali merupakan fungsi dari eksplorasi, kreativitas, dan kebetulan yang berulang-ulang.

4. Kenikmatan: Fokus utamanya adalah keceriaan, stimulasi, dan spontanitas, dan orang-orang didorong untuk melakukan apa yang membuat mereka bahagia.

5. Hasil: Fokus utamanya adalah hasil, pencapaian diagungkan, dan para pekerja didorong untuk memenuhi KPI.

6. Otoritas: Fokus utamanya adalah kekuatan dan kepercayaan diri. Setiap orang ingin menjadi figur otoritas dan mendominasi kompetisi.

7. Keamanan: Fokus utamanya adalah kewaspadaan, kehati-hatian, dan kesiapsiagaan. Tim melakukan lindung nilai terhadap risiko, memprioritaskan stabilitas, dan lebih memilih untuk membuat rencana yang realistis.

8. Ketertiban: Fokus utamanya adalah metode, rasa hormat, dan norma-norma bersama. Karyawan bermain sesuai aturan, mengikuti struktur, dan berpegang teguh pada kebiasaan lama.

Desain organisasi: Pendekatan kerangka kerja budaya terpadu

Bagi para perancang organisasi dan tempat kerja yang harus memastikan bahwa kekuatan budaya mengalir tanpa gangguan, sangat penting untuk memahami interaksi dari delapan gaya di atas, dan di mana mereka berada pada peta kerangka kerja.

Gaya yang berdekatan seperti keamanan dan ketertiban, cenderung lebih mudah hidup berdampingan daripada gaya yang saling berjauhan, seperti otoritas dan tujuan.

Meskipun beberapa organisasi akan bereksperimen dengan mencampurkan elemen-elemen gaya yang berbeda seperti keselamatan dan pembelajaran, ini merupakan pendekatan yang harus ditangani dengan bijaksana karena berisiko membingungkan karyawan.

Pada intinya, budaya harus memiliki satu fokus tunggal yang tidak ambigu yang mudah dipahami dan dipraktikkan oleh para pekerja dan tidak bergantung pada variabel, klausul, dan kondisi.

Apakah budaya merupakan keterampilan yang dapat Anda peroleh?

Kita cenderung menganggap budaya sebagai sesuatu yang bersifat kelompok. Sesuatu yang ada dalam DNA kita. Ditakdirkan untuk menyala ketika orang-orang dengan hal yang sama ditempatkan di ruangan yang sama.

Namun, dalam buku larisnya "The Culture Code", Daniel Coyle menawarkan perspektif yang berbeda. Setelah mengunjungi dan meneliti delapan kelompok paling sukses di dunia, termasuk unit militer operasi khusus, sekolah di dalam kota, tim bola basket profesional, studio film, kelompok komedi, dan geng pencuri permata, Coyle mengatakan, "Saya menemukan bahwa budaya mereka diciptakan oleh seperangkat keahlian khusus."

3 keterampilan budaya Daniel Coyle:

• Ketrampilan 1: Keamanan bangunan
• Keterampilan 2: Berbagi kerentanan
• Keterampilan 3: Menetapkan tujuan

Menurut Doyle, ketiga keterampilan ini bekerja bersama-sama dari bawah ke atas, pertama-tama membangun hubungan kelompok dan kemudian menyalurkannya ke dalam tindakan.

Apa perbedaan antara budaya dan keterlibatan?

Memilah teka-teki lama.

Kami terus mencampuradukkan budaya dan keterlibatan, menukarnya dengan mudah pada percakapan zoom, dan mengukur yang satu ketika kami seharusnya melacak yang lain. Sejujurnya, kebingungan ini bisa dimengerti.

Sebagian besar literatur, acara bincang-bincang, dan media cenderung menggunakan budaya dan keterlibatan dalam satu tarikan napas, yang membingungkan sekaligus menyedihkan. Membingungkan karena hal ini menunjukkan kurangnya visi dan niat dari para pemimpin untuk memahami dua konsep yang sangat berdampak pada hasil bisnis.

Menyedihkan, karena dengan kejelasan yang lebih baik, akan menghasilkan keputusan yang jauh lebih menguntungkan dan tim yang lebih bahagia. Jadi, mari kita coba memisahkan minyak dari apa yang terlihat seperti minyak, sekali lagi - bolehkah kita?

Dampak budaya organisasi terhadap keterlibatan

Budaya dan keterlibatan adalah entitas yang terkait erat namun secara konseptual berbeda. Ketika budaya memberikan konteks untuk perjalanan bisnis dan pola untuk ritual perilaku yang diterima di tempat kerja, maka akan lebih mudah bagi karyawan dan pekerja untuk memahami apa yang mereka kerjakan dan apa yang diharapkan dari mereka.

Sementara budaya memperkenalkan aturan permainan, keterlibatan membuktikan apakah orang-orang Anda menikmati olahraga ini.

Ketika para pekerja menyetujui sikap budaya Anda, mereka akan lebih mudah mengidentifikasi dengan tujuan bisnis Anda, terlibat dalam perjalanan Anda secara lebih spontan, dan memperoleh kepuasan kerja yang lebih besar dari setiap tugas dan pekerjaan. Sebuah gambaran klasik tentang keterlibatan yang tinggi, yang mengarah pada semangat kerja yang lebih tinggi, produktivitas yang lebih tinggi, dan pemberian nilai yang lebih besar kepada klien, mitra, dan penggemar.

Resep budaya: apa saja yang masuk ke dalam desain budaya tim?

Budaya adalah hasil dari bukan hanya satu atau dua, tetapi beberapa elemen. Budaya ini merupakan hasil saringan dari sejarah, visi, kepercayaan, nilai, dan asumsi yang dimiliki oleh setiap awak kapal.

Asumsi bersama

Beberapa asumsi besar yang memandu persepsi organisasi terhadap budayanya adalah:

• Hubungan perusahaan terhadap lingkungannya: Apa yang diperjuangkan oleh bisnis ini? Bagaimana produk dan layanannya berdampak pada masyarakat? Apa tujuan sosial yang dilayaninya?
  
• Sifat manusia: Apakah karyawan (baca: manusia) pada dasarnya proaktif atau reaktif? Apakah mereka berpusat pada diri sendiri atau berempati? Apakah mereka didorong oleh motivasi moneter atau non-moneter?
  
• Dinamika emosional: Emosi apa saja yang harus diperjuangkan di tempat kerja? Apa saja pola pikir yang harus dikalahkan/dikalahkan?

Nilai-nilai bersama

Dari beberapa faktor yang disebutkan, nilai-nilai bersama merupakan pilar terkuat yang menjadi dasar dari suprastruktur budaya organisasi. Beberapa titik fokus umum untuk orientasi nilai adalah:

1. Manusia: Kesejahteraan dan pemberdayaan individu dan tim diutamakan. Keadilan, D&I(keragaman dan inklusivitas), peluang untuk berkembang, dan kesenangan di tempat kerja berjalan seiring.

2. Hasil: Kinerja, pencapaian, dan dampak adalah hal yang penting dalam organisasi ini. Semua upaya dioptimalkan untuk "Hasil", yang terkadang akan membenarkan "Cara".

3. Keamanan psikologis: Jaring pengaman mental yang memungkinkan orang untuk mengambil risiko dan menggunakan kreativitas di tempat kerja dengan meyakinkan anggota bahwa mereka tidak akan dihukum karena mengutarakan pendapat mereka.

4. Inovasi: Ini adalah tentang menjadi yang terdepan, menetapkan tren, dan menyenangkan pelanggan dengan pengalaman baru. Kreativitas radikal dan pemikiran yang tidak biasa sangat dihargai.

5. Empati: Kepekaan dan perhatian - baik terhadap pasar, komunitas, atau lingkungan - adalah pengaruh utama. Tidak ada yang bisa menyemangati tim ini selain "Mari kita ubah dunia."

6. Integritas: Sifat-sifat seperti kepercayaan, transparansi, dan akuntabilitas menuntun pemikiran dan tindakan di semua tingkatan dan peran. Komitmen, rasa hormat, dan tanggung jawab cenderung menjadi produk sampingan yang alami.

7. Kerja sama tim: Kata kunci di sini adalah sinergi dan kolaborasi. Lokakarya lintas departemen dan pelatihan lintas fungsi secara rutin memastikan para anggota memiliki pandangan tentang situasi dari perspektif rekan-rekan mereka - selain dari perspektif mereka sendiri. Perusahaan-perusahaan ini adalah bukti nyata bahwa memang ada kekuatan dalam jumlah.

8. Risiko: Menunjuk pada selera organisasi untuk mengikuti naluri dan intuisinya serta betapa mudahnya organisasi mengambil lompatan besar. Sisi lainnya adalah harga yang mahal untuk stabilitas, keamanan, dan konsistensi.

9. Agresi: Hal ini terkait dengan daya saing organisasi dan kecenderungannya untuk mengungguli saingan dan mendominasi domain. Pemaksaan bukanlah hal yang asing lagi, dan beberapa orang akan menggunakannya dengan mudah.

10. Perhatian terhadap detail: Organisasi-organisasi ini menginjili dan mempromosikan perfeksionisme pada para pekerjanya dan bangga dengan produk dan pengalaman yang berbeda yang melintasi setiap 'i' dan mencentang setiap kotak.

11. Menyelaraskan atau mati: Ide besar di balik pelembagaan budaya di tempat kerja bukanlah untuk membuat para penggemar dan pasar terkesan, melainkan untuk menghubungkan pemikiran, tindakan, dan pengambilan keputusan organisasi secara mulus dengan nilai-nilai fundamentalnya, sehingga memberikan peluang terbaik untuk bertahan hidup di dunia VUCA.

Bahan-bahan lain dalam resep kultur

Faktor-faktor lain juga berperan dalam membentuk siluet akhir dari budaya perusahaan. Iklim bisnis, tren ekonomi, kebangsaan, ukuran perusahaan, sifat produk/pengalaman, dan industri atau ceruk pasar - semuanya memberikan dampak yang berbeda pada keseluruhan budaya sebuah pakaian.

Terakhir, harus diingat bahwa budaya secara aktif ditegakkan setiap saat oleh sekelompok "pembawa budaya", di mana kepemimpinan puncak memainkan peran utama.

Meluncurkan mesin budaya Anda dengan cetak biru nilai

Budaya secara resmi ditetapkan melalui proses yang disebut 'cetak biru nilai' - sebuah latihan di mana setiap pemangku kepentingan, terutama para pemimpin dan kepala berbagai kelompok dan departemen, duduk di seberang meja untuk merumuskan nuansa dan aspek-aspek budaya yang mereka inginkan untuk organisasi mereka.

Agar benar-benar otentik, sebuah organisasi harus berhati-hati dalam menjaga perilaku dan aktivitasnya agar tetap selaras dengan nilai-nilai intinya. Oleh karena itu, sebuah komite dapat dibentuk untuk memastikan surat dan semangat dipertahankan dan kepemimpinan secara berkala diinformasikan tentang status dan kesehatan budayanya.

Peran pemberi kerja dalam menumbuhkan budaya berkinerja tinggi

Anda tidak dapat mencegah budaya berkembang di tempat kerja Anda: Budaya merupakan 'fenomena otonom' yang akan menemukan tempat untuk tumbuh dan bercabang ke segala arah, entah Anda menyukainya atau tidak.

Namun, Anda bisa memilih apakah yang tumbuh di bawah hidung Anda adalah jamur atau bunga.

Para atasan yang sadar dan wirausahawan yang waspada mengetahui hal ini dengan baik dan terus mengawasi budaya mereka (sebuah pendekatan yang disebut sebagai implementasi dari atas ke bawah) - membimbing dan mengarahkannya, agar tidak keluar dari jalurnya.

Alih-alih menganggap budaya organisasi sebagai sumber frustrasi yang berat, mereka memperlakukannya sebagai alat manajemen strategis yang layak untuk dipahami.

Orang-orang ini tahu bahwa cara terbaik untuk "menularkan semangat" adalah dengan berbicara dan bertindak sesuai perannya. Dalam hal budaya, bertindak memang penting, namun bertindak secara nyata jauh lebih penting. Budaya yang sehat dimulai dari komitmen CEO.

Seperti yang dikatakan oleh Ann Rhoades, salah satu pendiri JetBlue, mantan Chief People Officer Southwest Airlines dan Promus Hotel Company,

"Anda harus menunjukkan kepada orang-orang apa saja nilai-nilai yang ada, mulai dari atas, melalui perilaku Anda. Anda tidak dapat mendefinisikan perilaku untuk semua orang kecuali CEO."

Para pemimpin ini adalah pribadi proaktif yang memastikan bahwa budaya mereka relevan dengan waktu saat ini dan responsif terhadap realitas dan peluang baru - sambil memastikan bahwa budaya mereka tetap jujur pada tujuan besar.

Bagaimana para pemimpin mengendalikan budaya organisasi (dan bukannya dikendalikan oleh budaya organisasi)?

Mereka melakukan hal ini dengan terus menerus mengubah dan merekayasa ulang perilaku dan sikap sehari-hari di tempat kerja - dengan kebijaksanaan dan kepekaan.

Kepribadian ini akan melakukannya:

• Tunjukkan minat pribadi dalam perekrutan dan kesesuaian peran.
• Memastikan aklimatisasi bagi karyawan baru melalui demo pengalaman dan transfer prinsip-prinsip budaya yang mulus.
• Ciptakan lingkungan kerja yang didukung oleh budaya yang mendorong keterlibatan dan menghargai pencapaian.
• Sediakan ruang untuk sesi latihan ulang secara rutin.
• Minta pertanggungjawaban karyawan atas kemenangan dan kekalahan.
• Berakarlah dengan penuh semangat untuk 'semangat bersama' di saluran slack/intranet dan platform sosial/online.

Kepemimpinan yang berani, komunikasi yang terbuka, dan pendelegasian yang bermakna adalah tiga pilar yang dapat digunakan oleh pemimpin atau manajer untuk meningkatkan budaya "versi mereka".

Pemimpin yang hebat akan menjabarkan visi budaya dalam bahasa yang jelas dan lugas, mendemonstrasikannya dengan cara berbicara di setiap kesempatan, dan menghindari manajemen mikro dengan mempercayai tim mereka untuk menjunjung tinggi mojo.

Supervisor yang reseptif dan intuitif memadukan niat mereka dengan pengetahuan dan kebijaksanaan orang-orang di garis depan untuk menciptakan pengalaman yang lebih baik dan kuat.

Harap diperhatikan: Intervensi dari atas, meskipun merupakan hal yang patut dipuji, dapat menjadi pedang bermata dua. Pemimpin dengan kepribadian yang kuat dan karisma yang luar biasa dapat meninggalkan warisan pribadi yang langgeng - baik secara sadar maupun tidak - pada budaya organisasi. Seringkali, namun tidak selalu, menjadi lebih baik.

Para pemimpin membangun budaya dengan citra mereka sendiri: Sebuah kutipan

Bob Page merasa seperti orang luar dan harus menyembunyikan seksualitasnya. Ketika dia membangun Replacements, Ltd., dia memastikan bahwa perusahaan ini akan menjadi tempat yang menerima keragaman-bukan hanya gaya hidup tetapi juga pemikiran-dan akan berinvestasi dalam membangun komunitas mereka.

Anita Roddick mendirikan "The Body Shop" untuk membangun perusahaan yang ramah lingkungan, yang mencerminkan komitmennya terhadap aktivisme lingkungan.

Komitmen Jim Goodnight terhadap keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi merupakan bagian dari budaya di SAS, perusahaan swasta terbesar di dunia. Komitmen Jack Welch untuk menjadi yang terbaik menciptakan lingkungan yang unggul di General Electric. Dalam setiap kasus ini, etika pemimpin menjadi bagian utama dari budaya.

Budaya adalah GPS Anda untuk kehidupan normal berikutnya.

Ketika organisasi mencari cara untuk menghadapi kebiasaan baru, budaya menawarkan poros yang berguna bagi mereka.

Seperti yang dikatakan oleh Goodall dan Buckingham: "Selain menjelaskan masa kini, budaya telah menjadi pegangan kita di masa depan."

Para pemelihara budaya sekarang harus mengidentifikasi, memisahkan, dan mempercepat perilaku (yang tertanam dalam budaya mereka) yang dapat membantu mereka membangun keunggulan yang mereka butuhkan dalam realitas baru - sambil meniadakan perilaku yang dapat menyebabkan angin sakal - untuk membangun kembali keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.