من الموارد البشرية إلى البشر ذوي الحيلة: كيفية بناء ثقافة تنظيمية قوية؟

مع ظهور تحول الأعمال ككلمة طنانة حاسمة لقادة النمو في عصر الاضطراب الذي أعقب الوباء، لم تكن الحاجة إلى الاستفادة من رأس المال البشري أكثر من أي وقت مضى.

وبطبيعة الحال، يعترف قادة النمو أنفسهم أيضا بأن القول أسهل من الفعل إذا لم يعطوا الأولوية في الماضي لبناء ثقافة تنظيمية قوية تضع الناس في المقام الأول. وفي هذا السياق، تعيد الثقافة التنظيمية تأكيد مكانتها التي لا يمكن مهاجمتها كرافعة تجارية حاسمة.

يتم توثيق دور وأهمية الثقافة التنظيمية بشكل جيد عبر مجموعة واسعة من الأدب. بيد أن وسائل الوصول إلى تلك الغاية كانت كثيرة.

كيف تفعل (ذلك)؟

كما يقولون (ليس دائما) ، فإن التنفيذ يأكل التخطيط لتناول الإفطار. يتطلب تنفيذ استراتيجية عمل رابحة من القوى العاملة بأكملها التحرك بخطى ثابتة ، مسترشدة بالمعتقدات الشائعة والحماس وموحدة نحو هدف مشترك. باختصار ، يتطلب الأمر الشكل الصحيح للثقافة - الشكل الذي يربط فرقك معا ويولد النتائج التي تريدها.

الهدف الكبير للقادة اليوم هو بناء تصميم تنظيمي ديناميكي وموزع وشامل ، مدفوع ب "القيادة الكاملة". هل لديهم في نفوسهم؟ كيف يبنون ويغذون ويتوسعون ، فإن نظامهم البيئي الثقافي سيقرر ذلك.

ما هي أفضل طريقة لبناء الثقافة التنظيمية؟

الثقافة لا تبني نفسها. الزراعة والري وإلهامها كل يوم - هي عمل الجميع.

الثقافة هي كيان حي يتنفس. يعتمد ذلك على الخيارات النشطة التي نتخذها في العمل كل يوم. ما يجعلها فريدة من نوعها عن الأصول التجارية الأخرى هو أنها تتجلى في موظفي الشركة - على عكس ، على سبيل المثال ، مجموعة استراتيجياتها أو محفظة التمويل أو ملف السياسة - وكلها يمكن أن تكون في بعض الأحيان عناصر سلبية أو نائمة.

ومع ذلك ، فإن الناس ليسوا أبدا "سلبيين" ، حتى عندما لا يكونون في أفضل حالاتهم الديناميكية أو التعبيرية. يمكن إعادة شحنها وتعزيزها من خلال المحفزات والحوافز والتدخلات الاستراتيجية وفي الوقت المناسب (المكافآت والتوبيخ) ، مما يجعل الثقافة شيئا يمكنك التأثير عليه بوعي ونشاط.

ومن دون علم معظمهم، تتفاعل الثقافة نفسها باستمرار مع البيئة الخارجية والداخلية وتتكيف معها - في محاولة لإيجاد نوافذ وفرص للحفاظ على الاستمرارية.

الجانب الآخر: هذا يجعل الثقافة ضعيفة و "قابلة للتأثر" أمام القوى القوية. لذلك ، يصبح إبقائها "في مسارها" هدفا أساسيا للقادة.

ومع ذلك ، فإن السيطرة على الثقافة أسهل من الفعل. في حين أن معظم القادة على دراية بالاستراتيجية والتخطيط ، إلا أنهم يلتقون بواترلو فيما يتعلق بالثقافة. هذا أمر مفهوم لأن الثقافة غير قابلة للقياس بالحواس الخمس أو قابلة للقياس الكمي على ورقة إكسل.

مع مراسيها في السلوك غير المعلن والأنماط والمعايير ، فإنها تظل (في كثير من الأحيان) حيوانا غامضا و (دائما) بعيد المنال للفخ والترويض.

علامات تشير إلى أن الوقت قد حان للتحول الثقافي

ككيان حي ويتنفس ، فإن الثقافة مثلنا تماما - يمكن أن تصطدم بنوبة من اعتلال الصحة من حين لآخر. ومع ذلك ، من المهم أن نفهم أن الانهيارات عادة لا تحدث بين عشية وضحاها - فهي نتيجة للتآكل المنهجي للقيم والأهداف والقوى التي تحافظ على تماسك الفريق خلال الرحلة.

قبل وقت طويل من وصول المصفوفة الثقافية إلى نقطة الانهيار ، فإنها عادة ما ترسل تلميحات وإشارات تحذيرية. والأمر متروك للأوصياء على الثقافة للبقاء مرنين ومدربين بما فيه الكفاية على تحديدهم والاعتراف بهم والتدخل بالاستجابة المناسبة في الوقت المناسب.

سواء كان جهدا طموحا في التغيير لا يسير تماما وفقا للخطة ، أو عملية دمج أو استحواذ تركت الموظفين في حيرة من أمرهم بشأن "الغرض الكبير" ، أو رائحة كريهة لمراجعة على Glassdoor ، إذا كنت في حالة تأهب ، فلا ينبغي أن يكون من الصعب اكتشاف مثل هذه التهديدات لثقافتك والتصرف قبل أن تصل إلى نقطة الغليان.

فيما يلي بعض العلامات التي تخبرك بأن الوقت قد حان لمراجعة وتجديد إطار ثقافتك التنظيمية:

• أصبحت هوية علامتك التجارية في السوق غير واضحة. أنت لا تظهر في المحادثات المهمة - بالتأكيد ليس في كثير من الأحيان كما قد ترغب في ذلك.
• وعندما تظهر في الخطاب العام ، فهذا ليس للأسباب التي كنت ترغب فيها بشكل مثالي.
• المراجعات والتقييمات والتعليقات غير خيرية.
• أنت تفقد أفضل المواهب أمام المنافسين.
• القيادة وبقية المنظمة لا يتفقون على القضايا الأساسية.
• العمال لا يستقبلون مبادرات الشركة الجديدة بحماس من الأيام.
• لقد أصبح مكان العمل ساما: انخفضت الروح المعنوية ، ويشعر المنضمون الجدد بالحجر الصحي ، ولم يعد الموظفون يهتمون بالنتائج بعد الآن ، وتحول أفضل الرجال إلى الصمت.

نعم، حان الوقت للتغيير. ولكن ماذا بالضبط؟

من أين تبدأ؟ السمات الثقافية تقود استراتيجية الأعمال. يسلط نموذج ديلويت الثقافي العالمي الضوء على ثمانية أبعاد حيث يجب على القادة اتخاذ خيارات وقرارات واعية لإعادة مواءمة الثقافة مع أهداف أعمالهم.

إليك المكان الذي يجب أن يذهب إليه تركيزك عندما يحين الوقت لضبط الأشرعة:

روافع التحول في الثقافة التنظيمية

لكي تغير الثقافة التنظيمية مسارها في الجو ، هناك بعض المجالات المحددة التي يجب أن يحدث فيها اضطراب.

يجب على القادة توضيح الهدف ودمجه بالكامل مع مبادرات الأعمال. ويجب على "الناس الممارسين"، من جانبهم، أن يعتمدوها بشكل كلي - نصا وروحا.

ويجب أن تأخذ العمليات التجارية والتشغيلية الزخم إلى الأمام. يجب أن تدعم البنية التحتية والأنظمة الرحلة في كل خطوة. ويجب رسم خريطة لكل فكر وعمل - في كل لحظة معينة - إلى الأمام لتحقيق الغرض الشامل من الرحلة التنظيمية.

فيما يلي، تحاول ديلويت تحسين إعادة هندسة الثقافة من خلال نهج من خمسة أذرع.

كيفية بناء ثقافة تنظيمية قوية؟ قواعد اللعبة لعام 2022

دعونا نلقي نظرة على بعض الطرق المقبولة (وفي مكان ما تنقسم الآراء) لإنشاء والحفاظ على ثقافة تنظيمية يمكن أن تساعدك على الارتفاع بشكل أسرع والتألق بشكل أكثر إشراقا.

1. مراجعة الحالية ، والتعبير عن التالي

يجب أن تبدأ أي محاولة لبناء أو إعادة بناء مدونة الثقافة التنظيمية بتحليل دقيق للإطار الحالي مع تحديد المعتقدات والسلوكيات الحرجة التي يجب أن تكون موجودة لدعم طموحات الأعمال المستقبلية.

يجب أن يكون هناك فهم واضح لكيفية عمل الثقافة الحالية وتوليد النتائج المرجوة. وهذا أمر بالغ الأهمية لأنه يوضح المكسرات والبراغي الدقيقة التي يجب تعديلها لمواءمة إطار الثقافة التنظيمية مع الحقائق المتغيرة.

على سبيل المثال، قد تجد شركة تكنولوجيا ذات أسلوب ثقافي "السلطة" أن أسلوب "التعلم" أكثر ملاءمة للنمو في سياق مشهد يتطور كل يوم تقريبا وحيث يحتاج المرء إلى البقاء مستجيبا للتحفيز.

يجب أن تأخذ "الثقافة التالية" في الاعتبار عدة عوامل، مثل التحديات والفرص ونقاط القوة والاتجاهات والتطلعات.

في هذه المرحلة ، يجب على المرء أن يكون حريصا على عدم نشر نفسه بشكل رقيق للغاية والتركيز على عدد قليل فقط من المجالات ذات الأولوية العالية / العاجلة التي تهم أكثر من غيرها.

كتبت كارولين ديوار وسكوت كيلر في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو: "لقد وجدنا أنه من الممكن تغيير ما لا يزيد عن خمسة جوانب من ثقافة المنظمة بشكل هادف في فترة تتراوح بين 12 و 18 شهرا. إن التركيز على قائمة مختصرة له قيمة إضافية تتمثل في إجبار الجميع على التركيز على التغييرات الأكثر أهمية للوصول إلى الحالة النهائية المرجوة".

وهذا يفترض مسبقا فهما قويا لنقاط القوة والقصور في إطار الثقافة التنظيمية الحالي للفرد.

بعد ذلك، يجب على القادة المضي قدما في تحديد الأدوار بوضوح وتحديد المسؤوليات. ومتابعة ذلك من خلال مواءمة الثقافة ومقاييس الأداء مع الغرض الصريح من رحلة العلامة التجارية.

أخيرا ، نظرا لطبيعتها "المجردة والأثيرية" (التي غالبا ما تجعل من الصعب فهمها) ، من الجيد إعطاء بعض الشكل والتعبير القابل للقياس لثقافتك - سواء كان ذلك في شكل طقوس سلوكية أو مؤشرات أداء رئيسية - مما يجعل من السهل على الجميع فهم ما تمثله ثقافتك ، وما تتوقعه من كل لاعب.

2. تعيين أمناء على الثقافة

يجب أن تبدأ الثقافة من الأعلى وتتدفق إلى أسفل. لذلك ، فإن قيادة المنظمة لها دور حيوي في تضمين النسيج الثقافي للفريق. وبفضل سلطاتهم وحقوقهم، فإنهم في وضع فريد يمكنهم من تحفيز التغيير التنظيمي من خلال تفويضه عبر التسلسلات الهرمية والمستويات ومتابعة ذلك من خلال ضمان مناخ آمن للتبني.

إدغار شاين - أستاذ سلون الفخري للإدارة في كلية سلون للإدارة (MIT) ومؤلف كتاب ثقافة المنظمة والقيادة - يطلق على هذا "مجالات الممارسة". بطبيعة الحال، يجب أن يكون القادة متحمسين لذلك بأنفسهم في المقام الأول.

ومع ذلك ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن نهج "من أعلى إلى أسفل" ليس هو الطريقة الوحيدة لزراعة شتلات الثقافة في المنظمة. هناك نهج "من أسفل إلى أعلى" أيضا ، حيث يتم النظر بنشاط في عادات العمال وعواطفهم وتطلعاتهم - بما في ذلك (وخاصة) أولئك الذين هم في أدنى درجات - أثناء ابتكار الصيغة الثقافية التالية.

تتمثل ميزة نهج "من أسفل إلى أعلى" في أنه شامل ، ويحتفل بالتنوع ، ويمنح تجربة الموظف (التي يجب أن توازن بين العمليات والدوافع التحفيزية ل "رحلة إنسانية" حقيقية) الاستحقاق الذي تستحقه ، ويعترف بدور كل مساهم في اللعبة ، ويجعل الثقافة "شخصية" حقا.

على الجانب الآخر ، يمكن لنهج "من أسفل إلى أعلى" - مع وجود عدد كبير جدا من الطهاة الذين يسحبون زمام الأمور - أن يؤدي أيضا إلى لامركزية العملية إلى النقطة التي تدور فيها بشكل خطير خارج نطاق السيطرة. مزيج من الاثنين - مع النسبة التي تحددها العقول التنظيمية ذات الخبرة - عادة ما يعمل بشكل أفضل. وفي كلتا الحالتين، يجب أن يكون هناك أوصياء على الملكية والمسؤولية لتوجيه عملية الانتقال وإعطائها الشكل النهائي.

3. توصيل القصة

بمجرد أن يكون لدى القادة صورة واضحة عن نوع الثقافة التي يرغبون في بنائها في مؤسساتهم ، من المهم حشد الحماس حولها عبر الفرق والإدارات.

الثقافة هي عمل الجميع، ويجب على الجميع أن يلعبوا دورا نشطا في نشرها بطرقهم الفريدة. ولكن حتى قبل أن يحدث ذلك، يجب إطلاع الناس على الإطار السلوكي والتوقعات الجديد (المخطط له) ومواءمته على نفس الصفحة.

من إضفاء الطابع المؤسسي على الأطر المنظمة للحوار إلى تصميم قنوات للتغذية الراجعة ثنائية الاتجاه التي تمنح الموظفين صوتا وترعى أبطال الثقافة والمشجعين (الذين يمكنهم دفع موجو داخليا وخارجيا إلى البيئة الخارجية) ، سيلعب التواصل - بغض النظر عن الشكل - دورا محوريا في توليد الوعي الثقافي ، وتنمية جذوره ، ومضاعفة زخمه.

افعل ذلك بقوة من خلال سرد القصص المهمة بشكل منهجي ولا ينسى. يمكن للقصص، التي يتم التعبير عنها بشكل هادف، إزالة الغموض عن البروتوكولات، والتواصل شخصيا، ومواءمة العمال بشكل أوثق مع المهمة.

يميل القادة إلى الاعتقاد بأن لديهم ثقافة مسمرة ولكن يمكن أن يكونوا في كثير من الأحيان خارج العلامة. تظهر الدراسات في جرانت ثورنتون أنه يمكن أن يكون هناك فجوة تصل إلى 30 نقطة مئوية بين كيفية شعور المديرين التنفيذيين بأن عمالهم يفعلون وكيف يشعر الأخيرون.

4. لا تبالغ في التعقيد

"إذا لم تتمكن من كتابة قيمك وثقافتك في بضع كلمات ، فمن المحتمل أن يكون الأمر معقدا للغاية بحيث لا يمكن فهمه." - جوش بيرسين

ازدهرت بعض أعظم القصص الثقافية في عصرنا على البساطة ، مثل عقيدة Apple المتمثلة في التفكير المختلف ، أو شعار IBM ، ببساطة ، THINK.

وفقا لتقرير أعده جوش بيرسين ، فإن أكثر من 60٪ من الشركات التي شملها الاستطلاع في دراسة شعرت "بالإرهاق" بسبب طوفان الرسائل الثقافية التي تحصل عليها في العمل والحجم الهائل للنشاط الثقافي المطلوب منها المشاركة فيه. يمكن أن يؤدي ذلك إلى نتائج عكسية ، مما يخاطر بجميع أنواع الاستجابات غير المرغوب فيها من التهيج المحير إلى الاغتراب الصريح.

لحسن الحظ ، فإن الحل ليس علم الصواريخ: من الأسهل تذكر القواعد عندما تكون القواعد بسيطة. عندما تجعل رؤيتك الكبيرة حقيقية ، فمن الأسهل التعرف عليها. لذلك ، يجب على قادة الناس حلق الدهون وتقديم تمثيل هزيل ومرتب وواضح ل "إطار الثقافة التالي" الخاص بك - من ما يمثله إلى ما يتوقعه من كل لاعب.

من معنويات العمال إلى إنتاجية الفريق إلى الامتثال ، يمكن أن يؤدي تقليص رمز الثقافة الخاص بك إلى مصطلحات ذات صلة ومباشرة إلى رفع وتسريع كل جانب تقريبا من جوانب منحنى إعادة تشكيل الثقافة.

5. إعادة تصميم مصفوفة العمل

ليس فقط الأشخاص: يجب "ضبط" أنظمتك وهياكلك وأطرك وعملياتك لدعم الثقافة الطموحة - مما يحرض على التبني ويدفع السلوك المرغوب فيه في كل منعطف ومنعطف.

من مراجعة النسبة بين المركزية: اللامركزية إلى بناء سير العمل الذي يجسد سمات الثقافة ويكافئها ، وتنظيم التدريب وورش العمل ، وإجراء إدارة أداء منتظمة حيث يتم التأكيد على السمات الثقافية والاحتفاء بها وتحفيزها ، فإن التصميم التنظيمي ومكان العمل له تأثير واضح على مدى سرعة وعمق واستمرار قبول رمز ثقافتك من قبل الموظفين والقنوات الموسعة.

استخدم التفكير التصميمي على نطاق واسع لإعادة هندسة تصميم مكان عملك. فيما يلي بعض الطرق التي يمكنك من خلالها القيام بذلك:

• افحص الطريقة التي يعمل بها الموظفون ويتصرفون بها - مع التأكد من مراعاة قطاع عرضي شامل من العمال في دراستك ، والوظيفة المتداخلة ، والتسلسل الهرمي ، والجغرافيا.
• قم بزيارة مواقع مراجعة مكان العمل الخارجية مثل Glassdoor للحصول على رؤى وتوصيات من قبل العمال الذين ليسوا مستعدين داخل المؤسسة.
• تحليل الاحتياجات والتحديات والعادات لتبسيط أنماط العمل، وبالتالي بناء الكفاءة.
• قم بإنشاء "خرائط رحلة" من نوع حالة الاستخدام من خلال إنشاء شخصيات عاملة.
• هندسة تجربة ثقافية مشتركة عبر القوى العاملة المجزأة من خلال الاستفادة من التقنيات.
• تحديد ورعاية الثقافات الفرعية ومجموعات الثقافات (المضمنة في النظام) المتوافقة مع الرحلة الكبيرة ، وحمل الشرارة لدفع الأعمال إلى الأمام.
• تحديد ومنع الأضرار الناجمة عن مخاطر الثقافة.
• دمج الدروس المستفادة في الدورة اليومية لبناء سير عمل مثمر وهادف وهادف وهادف للهدف.
• امزج مصفوفات الحوافز والمكافآت بشكل استراتيجي في تدفق العمل في كل خطوة.
• قم بتجنيد دعم C-Suite لدفع التبني.
• البناء المستمر للقدرات وتعزيز الآليات لتوسيع الثقافة التنظيمية.
• استمر في تتبع وقياس وتحسين تجربة الموظف لتشكيل الثقافة المناسبة باستمرار لموظفيك الحاليين والمستقبل المنشود.

6. تشجيع التفاعل

يعد إقامة الروابط، وتشجيع التعاون، وتعزيز التواصل بين الموظفين والفرق حافزا قويا للمواءمة والروح المعنوية والأداء - وكلها مؤشرات أداء رئيسية للثقافة.

التفاعل الصحي يبني الكفاءات من خلال السماح بالتبادل الحر للأفكار ، ويجمع الجميع على نفس الصفحة من خلال تقريب الفريق ، ويمنع الأعطال بسبب التواصل الخاطئ.

وجدت دراسة أجريت عام 2018 أنه في حين أن المزيد من المديرين (أكثر من أي وقت مضى) يهتمون بنمو وتحسين موظفيهم ، فإن عددا أقل من الموظفين (أكثر من أي وقت مضى) يدركون فرص التطوير المتاحة لهم داخل المؤسسة. هذا يشير بشكل مباشر إلى وجود فجوة في عملية الاتصال. كيف يمكنك تجسيرها؟ فيما يلي خريطة سريعة:

• كن صادقا (لاستباق الارتباك في مهده).
• استمع بتعاطف.
• توثيق كل فكرة ورسالة.
• شجع الصراحة اللطيفة في مكان العمل وشجع الفرق على دعم نفسها واتخاذ قرارات كبيرة.

7. التوظيف من أجل "الثقافة المضافة" ، وليس "الثقافة المناسبة"

إن الفكرة القائلة بأنه يجب علينا توظيف العمال الذين يشتركون في مهمتنا وشعارنا ، على الرغم من أنها فكرة قوية ، إلا أنها تتلاشى تدريجيا مع أنبياء المواهب.

لسبب واحد ، إنه مفهوم مثالي للغاية: توقع أن يتطابق شخص خارجي مع طول موجي من الداخل - العطس للعطس - قد يطلب الكثير. ثانيا، يعرض هذا النهج المنظمة لخطر فقدان أفضل المواهب.

وأخيرا، قد تؤدي "الطيور من نفس الريشة"، كما كانت، إلى "إنتاج من نفس اللون" في كل مرة، مما يسلب نتائج الأعمال من العناصر الحاسمة مثل التنوع والمدى والعمق.

إن التوظيف في "Culture Add" بدلا من "Culture Fit" يحل على الفور جميع الاختناقات الثلاثة. الثقافة تضيف نهجا يدور حول البقاء مخلصا لجذورك مع تقبل الأفكار الجديدة. إنه يخفف ويخفف من نهج التوظيف ، ويحكم على المرشحين حول كيفية "إثراء" الثقافة الحالية بدلا من مجرد الامتثال لها.

عندما تبدأ في التفاعل مع المرشحين من مجموعات المواهب والبحيرات المتنوعة ، فإنك تتخذ خطوات حيوية لتعزيز بيئة من التنوع والشمول (D & I) ، والتي تؤثر بشكل مباشر وقابل للقياس على محركات الأداء مثل التفكير الإبداعي وحل المشكلات واتخاذ القرارات.

8. كن كبيرا على EX: تجربة الموظف

لا شيء يعمل إذا لم ينجح موظفوك في ذلك. لذلك ، لإشعال ثقافتك ، يجب أن تجعل عمالك الأبطال الذين تصمم حولهم مكان عملك وسير عملك.

مع اعتقاد غالبية القادة أنهم يبذلون جهدا شاقا - ومع ذلك ، يعتقد حوالي نصف الموظفين فقط أن قادتهم يستثمرون حقا فيهم (سواء كانت حالتهم أو مستقبلهم أو ثقافتهم) ، هناك فجوة واضحة ، إذا تركت دون مراقبة ، يمكن أن تضر حقا بالأعمال.

في الواقع، كشفت دراسة أجرتها مؤسسة جارتنر أن ما لا يزيد عن 13٪ من الموظفين راضون حقا وبشكل كامل عن تجربتهم. إليك كيف يمكن للقادة زيادة تجربة موظفيهم من خلال مزج المبادئ النفسية والتحفيزية والاجتماعية. تذكر أن تبقيها شخصية ومرحة ومتسقة أثناء قيامك بذلك.

الحيلة لإشراك الموظف هي معرفة الأزرار النفسية الصحيحة للضغط. يتم تحفيز البشر من خلال نوعين من الدوافع التحفيزية - الجوهرية والخارجية.

إن الدوافع الخارجية - التي تتعامل في المقام الأول مع "المحفزات العالمية" مثل المال والشهرة والمكانة - أسهل في الفهم والنفوذ. وعلى الرغم من أنها عنصر مهم في المصفوفة التحفيزية ، إلا أن الدافع الجوهري - الذي يتعامل مع الدوافع الطبيعية والمصالح العميقة الجذور - هو العامل X في المعادلة.

عندما تتمكن الشركات من تصميم مساحة عمل تربط الهدف التنظيمي بالدوافع الجوهرية لموظفيها، فإنها تفتح أبوابا خفية من الطاقة والإبداع لا تستطيع أي استراتيجية القيام بها، مما يزيد من الأداء بعدة مستويات.

تقديم برامج تكميلية وورش عمل - حول مواضيع مثل الإجهاد والعادات الجيدة والتغذية والتخطيط المالي والاستشارات الأسرية وتخطيط المظالم وغيرها - لتحسين التوازن بين الحياة والعمل وتعزيز اللياقة البدنية والعقلية. تظهر الآثار بوضوح: "أنقذت فئة التخطيط المالي ووضع الميزانية زواجي" ، و "لقد أصبحت أبا أفضل منذ أن بدأت العمل هنا" هي الكلمات الدقيقة التي شاركها الموظفون عندما خططت BambooHR لمثل هذه التدخلات.

ساعد Health Catalyst موظفا على بناء بيئة معيشية خاضعة للرقابة لطفلهم الرضيع المولود بنقص مناعي نادر. وعندما تعرض موظف في BAF لحادث سيارة مروع ، نقلتهم الشركة من شقة في الطابق الثالث إلى شقة في الطابق الأول في نفس المبنى ، ووضعت ممتلكاتها تماما كما كانت من قبل وتوفر التكنولوجيا للبقاء على اتصال أثناء عملية الاستجمام.

الثقافة التي تمنح الموظفين شعورا قويا بالانتماء مبنية على ركائز الاحترام والإنصاف. بادئ ذي بدء ، قم بإضفاء اللامركزية على معادلة السلطة عن طريق تحويل بعضها في أيدي العمال والموظفين.

امنحهم منصة للتألق من خلال مواءمة دورهم مع فطنتهم ، والاستماع إلى قصتهم ، ومنحهم صوتا من خلال إشراكهم في عملية صنع القرار ، ومساعدتهم على رفع مستوى لعبتهم من خلال ربطهم بكبار السن ذوي الخبرة من أجل "الدفع والتدريب في الوقت الفعلي" ، والسماح لهم بالوقت والمساحة لتولي مشاريع جديدة هم متحمسون لها ولا يفقدون أبدا فرصة للاعتراف بمساهمتهم في القضية المشتركة.

والأهم من ذلك، تصميم مصفوفة حوافز ومكافآت تعترف بالمشاركة، وتشيد بالجهد، وتكافئ الإنجاز: بشكل متناسب، ولا ينسى، وفي الوقت المحدد.

استمر في التحقق من النبض: نشر الاستطلاعات ومجموعات التركيز بشكل استراتيجي

تقيس استطلاعات الثقافة مدى تزامن سلوك الفريق مع مجموعة القيم والشخصية والغرض المعبر عنها. والفكرة هي رسم خريطة للأطر البشرية للمنظمة مع استراتيجيتها وفك تشفير تأثيرها على خطة العمل والنتيجة النهائية.

تعمل الدراسات الاستقصائية الثقافية بمثابة compass والمنبه ، وتذكير قادة الناس بالمكان الذي يقومون فيه بعمل جيد ، والثغرات التي يحتاجون إلى معالجتها ، والثغرات التي يمكن فيها تحسين الجهد والنية.

يعد تصميم مسح ثقافي علميا أمرا بالغ الأهمية للحصول على أقصى استفادة منه. بعض قواعد الإبهام التي يجب وضعها في الاعتبار عند تصميم واحدة لفرقك هي:

• طرح الأسئلة حول السلوك الملحوظ والقياس بدلا من وجهات النظر والآراء.
• بما في ذلك الأسئلة التي لها علاقة مباشرة بأداء المنظمة.
• تجنب الرغبة في الجمع بين الموضوعات المتباينة في سؤال واحد.
• تأطير نسبة جيدة من الأسئلة التي تكون الإجابة عليها سلبية (والتي ، من الناحية النفسية ، تجعل الناس يفكرون "مرتين" قبل الإجابة).
• الامتناع عن استخدام المصطلحات والمفاهيم اللاذعة جدا.
• باستخدام نظام تحجيم/ترتيب موحد ومتسق طوال الوقت.

لا تتوقف عند استطلاعات الرأي الثقافية على الرغم من ذلك. قم بمتابعتها مع مجموعات التركيز ، والتي يمكن أن تكمل البيانات الكمية للمسح برؤى أكثر نوعية وتطورا في طبيعتها.

لضمان أن يكون الاستطلاع منتجا، اتبع بعض التقنيات التي تم اختبارها عبر الزمن مثل تحديد أهداف وقواعد واضحة، واختيار المشاركين وميسر/مشرف الفريق بحكمة، والتواجد دائما لتعديل المحادثة والتحكم فيها حتى لا يخرج السرد عن الدرابزين.

بناء الرحلة، وليس الوجهة.

ستؤدي الثقافة الرائعة في النهاية إلى زيادة أداء عملك ، ولكن البدء بالتركيز على الأداء هو وضع العربة قبل الحصان. يقول الخبراء إن التركيز على خلق بيئة نمو ، وسوف يبني الأداء نفسه.

عندما تركز على النتائج والتأثير (الأداء) دون إنشاء ملعب موات نفسيا ، فإنك تقوم بإعداد إطار "الفوز بأي ثمن" كانت المخاوف وعدم الأمان والضعف تدفع العمل والقرار.

من ناحية أخرى ، عندما تركز على بناء ثقافة "النمو" ، فإنك تضع الناس في راحة وتشجعهم على النظر إلى أوجه القصور السابقة في كيفية شعورهم تجاه دورهم وعملهم ومكان عملهم بشكل عام.

سيشجعهم ذلك على إعادة تعيين وجهات النظر والتفاعل مع بيئتهم ومواءمة أنفسهم مع هدف الفريق ، مما يولد مناخا من الصدق والعمل الجماعي والوفاء. والنتيجة؟ الإنتاجية ترتفع من تلقاء نفسها.

رعاية ثقافة النمو من خلال تجميع مزيج مخصص من العناصر الفردية والمكونات التنظيمية - مثل السلامة النفسية ، والتعلم المستمر ، والتعاون والإبداع المشترك ، والتواصل المفتوح ، والتعليقات التلقائية ، والمساءلة الشخصية ، والضعف ، والتنوع ، ومجموعة من القيم القوية والمشتركة.