ما هي الثقافة التنظيمية: جين المحرك الخاص بك

Culture, if you want to cut a long story short, is an organization’s HOW. How it works, how it transacts, how it hires. Culture is what happens when nobody is looking

إنها "الطريقة المقبولة للقيام بالأشياء" أو "الطريقة المناسبة لجعل الأشياء تحدث" في تلك الشركة. ومع ذلك ، غالبا ما تكون الثقافة فرعا من لماذا تفعل الفرق ما تفعله ، وما تفعله المنظمة "من أجل لقمة العيش" ، ومن الذي تخدمه الشركة من خلال منتجاتها وخدماتها وخبراتها.

تستمد الشركة هويتها المتميزة من الطريقة التي يفكر بها موظفوها ويتصرفون بها ، وهي سمات تتأثر بشكل مباشر بثقافتها ، وهذا هو السبب في أهمية أصل الكلمة.

يلاحظ باكنغهام وغودال أن الثقافة هي شعار للمكان الذي نريد أن تذهب إليه شركتنا. ثقافة مكان العمل لها تأثير عميق على النتيجة النهائية للعمل الذي تقوم به الفرق: عادة ما يتم تحديد نتائج الأعمال المرجوة من خلال التماسك بين الاستراتيجية ونموذج التشغيل والثقافة.

تضفي الثقافة على المنظمة "شخصيتها" و "نكهتها" المتميزتين ، وتساهم في الطابع الاجتماعي الفريد والمزاج النفسي الذي نعرفه به.

When two businesses interact, be it in the B2B marketplace or over the deal table—it is their respective cultures that stick out their respective necks first - nosing, scratching, and sniffing “each other out” (a lot of the time, without the corporate actors aware of it).

إذا تبع ذلك خمسة مرتفعين ، فعادة ما يكون ذلك لأن الحساسيات - أكثر من الحس - قد نقرت على مستوى عميق وخفي. تعرف الملابس الناجحة ذلك وغالبا ما تكرس مدربين متخصصين وموارد لتحسين التآزر في التفاعلات التجارية بين الثقافات.

غالبا ما يرتفع الفريق أو ينخفض من خلال ثقافته - عندما "ينقر" ، يمكن للثقافة أن تفتح مستويات هائلة من قوة القبيلة - مما يقلب توقعات الأداء عن طريق تحويل 2 + 2 إلى 10 وتحويل كل خطوة من الرحلة إلى تجربة مثيرة لا تنسى.

في الأيدي الخطأ ، ستحول الثقافة حتى الأشخاص المتحمسين عن وظائفهم ، وترسل حيوية الأعمال إلى دوامة ، وغالبا ما تكون على طول الطريق إلى القاع.

ما هي الثقافة التنظيمية؟

تقوم المنظمات بشكل متزايد بتحديد سبب وجودها من خلال بياناتها الثقافية. يطلق Linkedin على نفسه اسم قبيلة ، و Google tomtoms Ten Truths ، و Netflix "الحرية مع المسؤولية" تحظى بشعبية كبيرة على الإنترنت.

شعارات الثقافة: أقوى من خطوط العلامة التجارية؟

الجميع فضوليون حول ماهية الثقافة التنظيمية ، ولسبب وجيه.

على الرغم من الآراء المتباينة على نطاق واسع حول ما هي الثقافة التنظيمية - بدءا من "أوه ، الأمر يتعلق بأكياس الفاصوليا وطاولات كرة القدم" إلى الرومانسية "الثقافة هي الفنون المرفوعة إلى مجموعة من المعتقدات" من قبل توماس وولف ، هناك شيء واحد مؤكد - الجميع فضوليون حيال ذلك والجميع يريد الحصول على قدر منه.

أحد أسباب ذلك هو أننا عادة ما نكون غير مرتاحين لما لا "نحصل عليه" أو لسنا واثقين منه بنسبة 100٪. السبب الآخر ، بالطبع ، هو أن فهم شيء ما يسمح لنا بإعادة / العمل عليه لصالحنا.

العلاقة بين الثقافة وكبار الضباط في الزي التجاري غالبا ما لا تختلف كثيرا. إنها تريد الحصول على "تعليق للثقافة" حتى تتمكن من التحكم في سلوك العمال - أو على الأقل التنبؤ به والتأثير عليه.

البعض الآخر لديه دوافعه الخاصة. يريد الباحثون عن عمل فهم الثقافة حتى يتمكنوا من "التأقلم". يريد العملاء معرفة ما هي الثقافة حتى يتمكنوا من فك تشفير الإشارات غير المذكورة والإيماءات المخفية.

يحتاج المعجبون إلى معرفة موقف الشركة من ظاهرة الاحتباس الحراري ، والمثليين ، والمساواة (لقطات مختلفة من الثقافة) قبل متابعة صفحات وسائل التواصل الاجتماعي الخاصة بالأخيرة.

تعريفات الثقافة التنظيمية من وجهات نظر مختلفة

دخلت ثقافة مكان العمل كمصطلح الخطاب العام في وقت ما في أوائل 1980s. في الأيام الأولى ، جذبت الدلالة الفضول والنقاش في المقام الأول من المديرين (الموظفين) والأكاديميين وعلماء الاجتماع.

اليوم ، هو في كل مكان. الأدبيات الموثقة حول هذا الموضوع هائلة ، مع العديد من التعاريف والعمليات والنماذج التي تقوم بجولاتها.

على الرغم من المنحنى التطوري الطويل ، إلا أن ثقافة مكان العمل لا تزال مصطلحا مفرط الاستخدام ويساء فهمه في كثير من الأحيان.

فيما يلي بعض وجهات النظر التي تحاول التقاط حقيقتها. لا تتردد في الركض مع المفضلة لديك.

تعريفات الثقافة التنظيمية من وجهات نظر مختلفة:

1. الثقافة هي من أنت.

يتم ترميز الثقافة بعمق في النسيج النفسي للفريق. إنه مزيج من شخصيته الداخلية (واحدة يتم الكشف عنها فقط للمرآة) والشخصية التي تتعامل مع العالم الخارجي.

يمكنك التفكير في الأمر على أنه النظام الاجتماعي غير المكتوب للمنظمة - الطريقة التي تقوم بها بهيكلة ومناصب وحمل أو "تصرف" نفسها ، سواء فيما يتعلق بالموظفين وأعضاء الفريق الداخليين (وهو بعد يشار إليه باسم "ثقافة مكان العمل") ، وكذلك مع النظام البيئي الخارجي للعملاء والمنتسبين والشركاء والمستثمرين وأصحاب المصلحة (وهو بعد معروف بمصطلح "ثقافة الشركة").

2. لا يمكن نسخ الثقافة ولصقها.

يمكن أن يكون لدى فريقين أو شركتين نفس الاستراتيجية (والتي ، بالمناسبة ، هي "رافعة القوة" الأخرى ، إلى جانب الثقافة ، المتاحة لقيادة المؤسسة لتعزيز الميزة التنافسية) ، ولكن ليس نفس الثقافة.

تماما كما يمتلك كل إنسان بصمة فريدة من نوعها ، فإن ثقافة كل مؤسسة خاصة جدا - وهو توقيع يمكن التلاعب به ولكن لا يمكن تكراره أبدا.

In a landscape of uncertainty and a sea of me-too competition, a thoughtfully modeled, reinforced, and rewarded culture is an unassailable edge for teams and their surest compass for navigating the choppy waters of change.

سبب كبير لعدم حكمة تجربة استطلاعات مؤشر الثقافة التقليدية أو معايير البائع / السوق لفهم أو قياس ثقافة المرء.

3. الثقافة لا يمكن إلا أن تكون (ستة) محسوسة.

بالنسبة لشيء موجود في قواعد وطقوس غير معلنة ، تكون الثقافة صاخبة وواضحة وواضحة بشكل مدهش في العواطف والخبرات التي تتقاطع مع مكان العمل على مدار يوم عادي.

سيظهر ذلك في الدفء الذي تشعر به كعميل ، والترحيب الذي يرحب بك كنجار جديد ، والصراحة الحساسة التي تحصل عليها كعميل ، والاحترام الذي تتلقاه كبائع أو شريك من ذوي الياقات الزرقاء أو شريك قناة. حتى أن الكثير من الشركات تطور نهج فريق متعدد الوظائف لتربية الثقافة.

ويرجع ذلك إلى أن الثقافة ، على عكس أثاثها أو حقوق الملكية الفكرية ، هي ذلك الأصل من أصول الأعمال التجارية التي تتصل على مستوى ولغة يمكننا فهمها.

4. لا يمكن فرض الثقافة.

نعم، يمكنك دمج برامج مختلفة ضمن سير العمل الخاص بك التي تدفع الموظفين وتشجعهم على تجربة ثقافتك بشكل أفضل والمشاركة فيها بسهولة أكبر.

نعم ، يمكنك تعيين العديد من الاختبارات والطرق لمعايرتها وتحسينها. لكن لا، لا يمكنك فرض الثقافة على نفسية عمالك.

لن يتعارض ذلك مع جوهر المفهوم فحسب ، بل سيعطيك إحساسا زائفا بنبض شعبك.

هناك طرق للتعامل مع موقف لا يتزامن فيه موظفوك مع رمز ثقافتك - مثل الاستبطان والحوار المفتوح وأخيرا طرق الفراق.

Whatever you do, do NOT change your culture - that’s akin to selling out – or try to convince people about it if you think it’s unsellable. Just move on.

اكتشاف البقع: خصائص الثقافة التنظيمية

الثقافة واضحة في العادات الصغيرة والكبيرة والسلوكيات والطقوس والعادات والمعايير والتقاليد والتحف والصوت والرمزيات وأنظمة المكافآت التحفيزية التي يمارسها أعضاء الفريق ك "طبيعة ثانية" (أي غريزيا وانعكاسيا ، دون تخطيط واع) يوما بعد يوم.

Right from the mission statement on the brochure to boss-worker relationships, the levels of transparency maintained with shareholders, the way conflict is resolved, how feedback is shared, the marketing roadmap, the emphasis on continuous learning+un/re-learning, the way achievements, birthdays, and new joinings are celebrated, the mindset that guides incentive and rewards, and the hiring and firing policy, nearly every aspect of an outfit is driven, directly or indirectly by its culture.

1. لا يمكن تزييف الثقافة.

المنظمة إما أن يكون لديها (نوع معين من) الثقافة ، أو أنها لا تفعل ذلك. لا يمكن إيقاف تشغيل الثقافة أو تشغيلها حسب الرغبة. على سبيل المثال ، لا يمكن لفرقك "التوهج بأجواء معينة" لمدة أربعة أيام من الأسبوع وتبديل الوضع للثلاثة الآخرين.

في أفضل حالاتها ، الثقافة ضمنية وخفية ، مشفرة في نفسية وغريزة الناس.

2. الثقافة منتشرة.

الثقافة شاملة. لا يمكنك عزل أو إثبات ثقافة قسم أو دور معين ضد الثقافة التنظيمية الشاملة. إنه يتدفق مباشرة عبر الفضاء والفرق ، ويلمس كل زاوية ويحول كل جمجمة.

الثقافة مشتركة عالميا. يجب على المبيعات والبحث والتطوير (R & D) وطاقم المقهى "التانغو" على نفس النغمة.

3. الثقافة هي لعبة طويلة المدى.

ستستغرق الثقافة بعض الوقت حتى تتجذر وعادة ما تتطلب تدخلا استراتيجيا ودعم المريض على طول الطريق. مثل دولاب الموازنة ، كلما أيدت ثقافتك التنظيمية ومارستها وتبشرت بها بصرامة أكبر ، كلما أصبحت أقوى.

4. الثقافة دائمة.

في حين أنه يمكن أن يساعدنا في التفاوض على التدفق ، فمن الضروري ملاحظة أن الثقافة لا تتغير بسهولة. إنه ، بحكم تعريفه ، متجذر في روتين اللاوعي. لا يمكنك "التراجع" عنها حسب رغبتك ، لذا كن حكيما في الطريقة التي تقوم بتضمينها.

5. الثقافة ديناميكية.

قد يكون من الصعب تغيير الثقافة، ولكنها ليست مستحيلة. والواقع أن سلطاتها الحقيقية ليست أكثر وضوحا من أي وقت مضى عندما تحتاج الشركات إلى تجديد نفسها وإعادة تصورها (دون أن تفقد المراسي الأساسية)، كما حدث أثناء الأزمة التي عجلت بها جائحة كوفيد-19.

إن المنظمات التي تستثمر الوقت والموارد في بناء إطار ثقافي يتسم بالديناميكية والمرونة والاستجابة للحوافز الخارجية سوف تؤتي جهودها ثمارها الآن.

وكما يلاحظ أستاذ معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا إدغار شاين: "الثقافة ديناميكية، من حيث أنها يمكن أن تتطور مع تجارب جديدة. يمكن أن يحدث هذا التغيير بطريقتين: نتيجة لأزمة واضحة وحالية أو من خلال تطور مدار تحت إشراف مدير ماهر ومتطور".

تتعامل شركات مثل ماكينزي مع العالم الجديد من خلال إعادة تصور العمليات، وإدخال المزيد من الخبراء في تجربة الحلول، وإعادة تعريف تطلعات أسواقها وجماهيرها، وضبط إدارة المخاطر - وهي مبادرة يسمونها التطور المدار.

جوانب الثقافة

1. درجة التسلسل الهرمي: يكمن الاحترام العميق للتقاليد والهيكل والسلطة والقواعد في أحد طرفي هذا الطيف. ومن ناحية أخرى، لدينا المرونة والتجريب، حيث تكون السلطة أكثر لامركزية، ويتم تشجيع الناس على تحدي التقاليد. عالية أو معتدلة أو منخفضة - حيث تقع المنظمة على طول هذه السلسلة المستمرة هي وظيفة لثقافتها ، والعكس صحيح.

2. درجة الإلحاح: في أحد طرفي هذا النطاق تكمن الشركات التي ترغب في اتخاذ القرارات بسرعة ، ودفع المشاريع بسرعة ، وإظهار مستوى عال من المرونة للتغيير. على الطرف الآخر ، لديك فرق أكثر حذرا وموجهة نحو التفاصيل ، مع إعطاء الأسبقية للإجماع والاعتبار والاتساق.

3. المهمة أولا مقابل الأشخاص أولا: هذه مرة أخرى "مقايضة" بين افتراضين متعارضين. الأول يعتقد أن الجانب الإنساني له أهمية قصوى في أي عمل تجاري ويضع الناس في المقام الأول عندما يتعلق الأمر بقرارات الأداء والإنتاجية. والثاني يضع الكفاءة والنتائج في القمة، ويتم تفسير الناس أكثر على أنهم "أداة أو وسيلة، حتى النهاية".

4. التوجه الوظيفي: يتعلق هذا بالمجالات الوظيفية التي تهيمن على نهج المنظمة - مثل البحث والتطوير والعمليات والتسويق وما إلى ذلك. ستعطي الشركة الأولوية للوظيفة اعتمادا على أهدافها وميولها التاريخية وتصور المجتمع لعلامتها التجارية.

ثقافة الثقافات الفرعية

غالبا ما تولد الثقافة ثقافات فرعية داخل جيوب وانقسامات داخلية. وتتألف هذه القبائل من القبائل أو الموظفين الذين يمارسون معاييرهم وقواعدهم المميزة.

قد لا ترسم هذه الطقوس خريطة مباشرة وعلنية للثقافة المهيمنة للمنظمة، ولكن الفحص الدقيق سيكشف أنها راسخة بشكل أساسي في الثقافة.

يمكن أن تكون الثقافات الفرعية للشركة مستنيرة بالمنطقة أو الأسواق أو الكاريزما القيادية وهي دراسة رائعة في إعادة الخيال مدفوعة بالضرورة أو الإبداع أو العادة.

تستفيد شركات مثل ماكينزي من هذا بذكاء وتركز على بناء التآزر بين الثقافات الفرعية من خلال الفرق.

يشارك الموظفون بشكل عفوي وخلاق لبناء ثقافات صغيرة لفرقهم ، والتي تتجلى في كيفية إدارة الاجتماعات والتعاون في عبء العمل واتخاذ القرارات ومشاركة التعليقات واحترام الأساليب الفردية.

والنتيجة هي مستويات أعلى من الكفاءة والابتكار والتأثير.

إطار عمل الثقافة المتكامل ل HBR

Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, and J. Yo-Jud Cheng propose two primary dimensions of culture that apply regardless of organization type, size, industry, or geography:

أ) ديناميكية الناس: الاستقلال مقابل الاعتماد المتبادل.

ب) موقف الصدفة: المرونة مقابل الاستقرار.

يمكن تمثيل ما سبق من خلال رسم بياني بسيط 2X2 يشار إليه باسم إطار ثقافة متكامل.

بوريس ارميا جيسي ، و تقدم تشنغ أيضا ثمانية "أنماط" مختلفة - والتي تتناسب مع الإطار الثقافي المتكامل وفقا للدرجة التي تعكس بها البعدين - تفاعلات الناس والاستجابة للتغيير.

دعونا نلقي نظرة على الأنماط الثمانية:

1. الرعاية: مجالات التركيز الرئيسية هي الثقة والتعاون والعلاقات والعمل الجماعي والإيجابية. يعتني الناس ببعضهم البعض ويوحدهم التعاطف.

2. الغرض: التركيز الرئيسي هو قضية نبيلة ، غالبا ما تكون "أكبر من الحياة" ، تتجاوز كل يوم والمعاملات وتعطي الأولوية لتحسين المجتمع.

3. التعلم: التركيز الرئيسي هو الفضول والابتكار والاكتشاف. غالبا ما تكون النتائج دالة على الاستكشاف المتكرر والإبداع والصدفة.

4. الاستمتاع: التركيز الرئيسي هو المرح والتحفيز والعفوية ويتم تشجيع الناس على القيام بما يجعلهم سعداء.

5 . النتائج: ينصب التركيز الرئيسي على النتائج ، ويتم تمجيد الإنجاز ، ويتم دفع العمال إلى تحقيق مؤشرات الأداء الرئيسية.

6. السلطة: التركيز الرئيسي هو القوة والثقة. الجميع يهدف إلى أن يصبح شخصية السلطة والسيطرة على المنافسة.

7. السلامة: التركيز الرئيسي هو اليقظة والحذر والاستعداد. تقوم الفرق بالتحوط ضد المخاطر ، وتعطي الأولوية للاستقرار ، وتفضل التخطيط بشكل واقعي.

8. النظام: التركيز الرئيسي هو الطريقة والاحترام والمعايير المشتركة. يلعب الموظفون وفقا للقواعد ، ويتبعون الهيكل ، ويلتزمون بالعادات القديمة.

التصميم التنظيمي: نهج الإطار الثقافي المتكامل

بالنسبة لمصممي التنظيم وأماكن العمل الذين يجب عليهم التأكد من تدفق قوى الثقافة دون انقطاع ، من الأهمية بمكان فهم التفاعل بين الأساليب الثمانية المذكورة أعلاه ، وأين تقع على خريطة الإطار.

تميل الأساليب القريبة مثل السلامة والنظام إلى التعايش بسهولة أكبر من تلك البعيدة عن بعضها البعض في الأرواح ، مثل السلطة والغرض.

في حين أن بعض المؤسسات سوف تجرب من خلال خلط عناصر الأسلوب المتباينة مثل السلامة والتعلم ، إلا أنه نهج يجب التعامل معه بحكمة لأنه يخاطر بإرباك الموظفين.

في جوهرها ، يجب أن يكون للثقافة تركيز واحد لا لبس فيه يسهل على العمال فهمه وممارسته ولا يعتمد على المتغيرات والبنود والشروط.

هل الثقافة مهارة يمكنك اكتسابها؟

نحن نميل إلى التفكير في الثقافة كشيء جماعي. شيء موجود في الحمض النووي لدينا. مقدر له أن يشتعل عندما يتم وضع الأشخاص الذين لديهم شيء مماثل في نفس الغرفة.

ومع ذلك ، في كتابه الأكثر مبيعا "قانون الثقافة" ، يقدم دانيال كويل منظورا مختلفا. بعد أن زار وبحث في ثمانية من أنجح المجموعات في العالم، بما في ذلك وحدة عسكرية خاصة تابعة لعمليات الأمن، ومدرسة داخل المدينة، وفريق كرة سلة محترف، واستوديو أفلام، وفرقة كوميدية، وعصابة من لصوص المجوهرات، يقول كويل: "لقد وجدت أن ثقافاتهم يتم إنشاؤها من خلال مجموعة محددة من المهارات".

دانيال كويل 3 مهارات ثقافية:

• المهارة 1: سلامة المباني
• المهارة 2: مشاركة نقاط الضعف
• المهارة 3: تحديد الغرض

وفقا لدويل ، تعمل هذه المهارات الثلاث جنبا إلى جنب ، أولا بناء اتصال المجموعة ثم توجيهها إلى العمل.

ما هو الفرق بين الثقافة والمشاركة؟

فرز لغز قديم.

نستمر في الخلط بين الثقافة والمشاركة ، وتبادلهما بشكل رائع على محادثات التكبير / التصغير ، وقياس أحدهما عندما يجب أن نتتبع الآخر. ولكي نكون منصفين، فإن الارتباك أمر مفهوم.

تميل معظم الأدبيات والبرامج الحوارية ووسائل الإعلام إلى استخدام الثقافة والمشاركة في نفس الوقت ، وهو أمر محير ومحزن على حد سواء. إنه أمر محير لأنه يخون افتقارا غير مفهوم للرؤية والنية من جانب القادة لفهم المفهومين اللذين يؤثران بشكل عميق على نتائج الأعمال.

من المحزن ، لأن وجود المزيد من الوضوح يمكن أن يؤدي إلى قرارات أكثر ربحية وفرق أكثر سعادة. لذلك دعونا نحاول فصل النفط عما يشبه النفط ، مرة أخرى - أليس كذلك؟

تأثير الثقافة التنظيمية على المشاركة

ترتبط الثقافة والمشاركة ارتباطا وثيقا ببعضهما البعض ولكنهما متميزان من الناحية المفاهيمية. عندما تضع الثقافة سياق رحلة العمل وقالب الطقوس السلوكية المقبولة في العمل ، يصبح من الأسهل على الموظفين والعمال فهم ما يعملون من أجله وما هو متوقع منهم.

في حين أن الثقافة تقدم قواعد اللعبة ، فإن المشاركة تثبت ما إذا كان موظفوك يستمتعون بالرياضة.

عندما يوافق العمال على موقفك الثقافي ، فإنهم يتماهون مع أهداف عملك بسهولة أكبر ، وينخرطون في رحلتك بشكل أكثر عفوية ويستمدون رضا وظيفيا أكبر من كل مهمة ومهمة. صورة كلاسيكية من المشاركة العالية ، مما يؤدي إلى ارتفاع الروح المعنوية ، وتعزيز الإنتاجية ، وتقديم قيمة أكبر للعملاء والشركاء والمعجبين.

وصفة الثقافة: ما الذي يدخل في تصميم ثقافة الفريق؟

الثقافة ليست نتيجة لعنصر أو اثنين بل عدة عناصر. يتم تقطير بعض التاريخ والرؤية والمعتقدات والقيم والافتراضات المشتركة بين كل فرد من أفراد طاقم السفينة.

الافتراضات المشتركة

بعض الافتراضات الكبيرة التي توجه تصور المنظمة لثقافتها هي:

• علاقة الشركة ببيئتها: ما الذي يرمز إليه العمل؟ كيف تؤثر منتجاتها وخدماتها على المجتمع؟ ما هي الأهداف الاجتماعية التي تخدمها؟
  
• ناسوت: هل الموظفون (قراءة البشر) استباقيون بطبيعتهم أم تفاعليون؟ هل هم أنانيون أم متعاطفون؟ هل هي مدفوعة بدوافع نقدية أم غير نقدية؟
  
• الديناميكيات العاطفية: ما هي العواطف التي يجب الدفاع عنها في مكان العمل؟ ما هي العقليات التي يجب التغلب عليها / التغلب عليها؟

القيم المشتركة

من بين العوامل العديدة المذكورة ، تعد القيم المشتركة أقوى الركائز التي تبنى حولها البنية الفوقية لثقافة المنظمة. بعض نقاط التركيز الشائعة لتوجهات القيمة هي:

1. الناس: رعاية وتمكين الأفراد والفرق لها الأسبقية. الإنصاف ، D & I (التنوع والشمولية) ، وفرص النمو ، والمرح في العمل تسير جنبا إلى جنب.

2. النتائج: الأداء والإنجاز والتأثير هي ما يهم في هذه المنظمة. يتم تحسين كل جهد من أجل "الغاية" ، والتي ، في بعض الأحيان ، سوف تبرر "الوسيلة".

3. السلامة النفسية: شبكة أمان عقلي تسمح للناس بالمخاطرة واستخدام الإبداع في العمل من خلال طمأنة الأعضاء بأنهم لن يعاقبوا على التعبير عن آرائهم.

4. الابتكار: يتعلق الأمر كله بالبقاء في طليعة المنحنى ، وتحديد الاتجاهات ، وإسعاد العملاء بتجارب جديدة. يتم تقدير الإبداع الجذري والتفكير ضد الحبوب.

5. التعاطف: الحساسية والاعتبار - سواء كان ذلك للأسواق أو المجتمع أو البيئة - هما المؤثران الرئيسيان. لا شيء يشحن هذا الفريق بأنه "دعونا نغير العالم".

6. النزاهة: سمات مثل الثقة والشفافية والمساءلة تقود الفكر والعمل عبر الرتبة والدور. يميل الالتزام والاحترام والمسؤولية إلى أن تكون منتجات ثانوية طبيعية.

7. العمل الجماعي: الكلمات الرئيسية هنا هي التآزر والتعاون. تضمن ورش العمل المنتظمة المشتركة بين الإدارات والتدريب متعدد الوظائف للأعضاء رؤية المواقف من وجهات نظر أقرانهم - بصرف النظر عن وجهات نظرهم. هذه الشركات هي دليل حي على أن هناك بالفعل قوة في الأرقام.

8. المخاطرة: تشير إلى الشهية التنظيمية لاتباع حدسها وحدسها وكيف يمكن أن تأخذ قفزات الإيمان دون عناء. الجانب الآخر هو علاوة على الاستقرار والسلامة والاتساق.

9. العدوان: يرتبط بالقدرة التنافسية للمنظمة وميلها إلى التفوق على المنافسين والهيمنة على المجال. الإكراه ليس غريبا على المعادلة، وسيلجأ إليه البعض بسهولة.

10. الاهتمام بالتفاصيل: تبشر هذه المنظمات وتعزز الكمال في عمالها وتفخر بالمنتجات والخبرات المتميزة التي تعبر كل "أنا" وتضع علامة في كل مربع.

11. المحاذاة أو الموت: الفكرة الكبيرة وراء إضفاء الطابع المؤسسي على الثقافة في مكان العمل ليست إثارة إعجاب المعجبين والأسواق ولكن لربط أفكار المنظمة وأفعالها وصنع القرار بسلاسة بقيمها الأساسية ، مما يمنحها أفضل فرص البقاء على قيد الحياة في عالم VUCA.

المكونات الأخرى في وصفة الثقافة

تلعب عوامل أخرى أيضا دورا في نحت الصورة الظلية النهائية لثقافة الشركة. مناخ الأعمال ، والاتجاهات الاقتصادية ، والجنسية ، وحجم الشركة ، وطبيعة المنتج / التجربة ، والصناعة أو المكانة - كلها تترك تأثيرها المميز على الثقافة العامة للزي.

وأخيرا، يجب أن نضع في اعتبارنا أن الثقافة يتم دعمها بنشاط في جميع الأوقات من قبل مجموعة من "حاملي الثقافة"، الذين تلعب القيادة العليا دور قيادي فيها.

طرح آلة الثقافة الخاصة بك مع مخطط القيم

يتم تحريك الثقافة رسميا من خلال عملية تسمى "مخطط القيم" - وهي ممارسة يجلس فيها كل صاحب مصلحة ، وخاصة قيادة ورؤساء مختلف المجموعات والإدارات ، عبر الطاولة لسحق الفروق الدقيقة وجوانب نوع الثقافة التي يريدونها لمنظمتهم.

لكي تكون المنظمة أصيلة حقا ، يجب أن تضع في اعتبارها الحفاظ على سلوكياتها وأنشطتها متوافقة مع قيمها الأساسية. لذلك، يمكن تشكيل لجنة لضمان الحفاظ على نصها وروحها وإطلاع القيادة بشكل دوري على حالة وصحة ثقافتها.

دور صاحب العمل في تعزيز ثقافة الأداء العالي

لا يمكنك منع الثقافة من التطور في مكان عملك: إنها "ظاهرة مستقلة" ستجد مكانا لزرع نفسها والتفرع في كل اتجاه ، سواء أعجبك ذلك أم لا.

ومع ذلك ، يمكنك اختيار ما إذا كان ما ينمو تحت أنفك هو الفطريات أو الزهرة.

يعرف الرؤساء الواعون ورواد الأعمال اليقظون هذا جيدا ويراقبون ثقافتهم عن كثب (وهو نهج يشار إليه باسم التنفيذ من أعلى إلى أسفل) - يوجهونه ويرعونه على طول ، حتى لا يخرج عن القضبان.

بدلا من النظر إلى الثقافة التنظيمية كمصدر غير عملي للإحباط ، فإنهم يعاملونها كأداة إدارة استراتيجية تستحق استثمار الوقت لفهمها.

يعرف هؤلاء الأفراد أن أفضل طريقة "لنقل الشرارة" هي السير في الحديث والقيام بالدور. عندما يتعلق الأمر بالثقافة ، فإن التمثيل ضروري ولكن التصرف بشكل واضح أكثر أهمية. تبدأ الثقافات الصحية بالتزام الرئيس التنفيذي.

وكما لاحظت آن رودس ، المؤسس المشارك لشركة جيت بلو، والرئيس التنفيذي السابق لشؤون الموظفين في شركة ساوث ويست إيرلاينز وشركة بروموس للفنادق،

"عليك أن تظهر للناس ما هي القيم ، بدءا من القمة ، من خلال سلوكك. لا يمكنك تحديد السلوكيات للجميع باستثناء الرئيس التنفيذي".

هؤلاء القادة هم شخصيات استباقية تتأكد من أن ثقافتهم ذات صلة بالوقت الحالي وتستجيب للحقائق والفرص الجديدة - مع ضمان بقائها صادقة مع الغرض الكبير.

كيف يتحكم القادة في الثقافة التنظيمية (بدلا من السيطرة عليها)؟

يفعلون ذلك عن طريق التغيير والتبديل المستمر وإعادة هندسة التفاعل اليومي للسلوكيات والمواقف في العمل - مع اللباقة والحساسية.

هذه الشخصيات سوف:

• اهتم شخصيا بالتوظيف وتجهيز الأدوار.
• ضمان التأقلم مع الموظفين الجدد من خلال العروض التجريبية والنقل السلس لمبادئ الثقافة.
• خلق بيئة عمل مدعومة بالثقافة تحفز المشاركة وتكافئ الإنجاز.
• إفساح المجال لدورات إعادة / تدريب منتظمة.
• محاسبة الموظفين على كل من المكاسب والخسائر.
• الجذر بشغف ل "الروح المشتركة" على قنوات الركود / الإنترانت والمنصات الاجتماعية / عبر الإنترنت.

القيادة الجريئة، والتواصل المفتوح، والتفويض الهادف هي ثلاث ركائز تحت تصرف القائد أو المدير لإطلاق "نسخته الخاصة" من الثقافة.

سيضع القائد العظيم الرؤية الثقافية بلغة واضحة ومباشرة ، ويظهرها من خلال السير في الحديث في كل منعطف ، ويتجنب الإدارة الجزئية من خلال الثقة في فرقهم لدعم موجو.

يمزج المشرفون المتقبلون والبديهيون نواياهم مع معرفة وحكمة الأشخاص في الخطوط الأمامية لخلق تجربة أكثر دقة وقوة.

ملاحظة: التدخل من الأعلى ، على الرغم من أنه ضروري جدير بالثناء ، يمكن أن يكون سيفا ذا حدين. يمكن للقادة ذوي الشخصيات القوية والكاريزما الاستثنائية أن يتركوا إرثا شخصيا دائما - سواء كان ذلك بوعي أو دون وعي - على ثقافة المنظمة. في كثير من الأحيان ، ولكن ليس دائما ، للأفضل.

القادة الذين يبنون الثقافة على صورتهم الخاصة: مقتطفات

شعر بوب بيج وكأنه غريب وكان عليه إخفاء حياته الجنسية. عندما بنى Replacements, Ltd. ، تأكد من أنه سيكون مكانا يقبل التنوع - ليس فقط من نمط الحياة ولكن من الفكر - وسوف يستثمر في بناء مجتمعهم.

أسست أنيتا روديك "The Body Shop" لبناء شركة صديقة للبيئة ، مما يعكس التزامها بالنشاط البيئي.

يعد التزام جيم جودنايت بتحقيق التوازن بين العمل والحياة جزءا من الثقافة في ساس، أكبر شركة مملوكة للقطاع الخاص في العالم. إن التزام جاك ويلش بأن يكون الأفضل خلق بيئة من التميز في جنرال إلكتريك. في كل من هذه الحالات ، أصبحت أخلاقيات القائد جزءا أساسيا من الثقافة.

الثقافة هي نظام تحديد المواقع العالمي (GPS) الخاص بك للوضع الطبيعي التالي.

بينما تكتشف المؤسسات طرقا للتعامل مع الوضع الطبيعي الجديد ، توفر لها الثقافة محورا مفيدا.

وكما قال جودال وباكنغهام: "بعيدا عن شرح الآن، أصبحت الثقافة مقبضنا على التالي".

Culture custodians must now identify, separate, and accelerate behaviors (embedded in their culture) that can help them build the kind of edge they need in a new reality - while neutering attitudes that can cause headwinds - to reboot sustainable competitive advantage.