6 Unternehmen mit großartiger Organisationskultur

Jeder kennt die Organisationskultur von Google und Apple, und wir alle sind von ihr begeistert. Aber eines ist sicher: Nicht jedes Unternehmen kann sich eine solche Kultur leisten, und manche wollen sie vielleicht auch gar nicht. Oder?

Aber diese sechs Unternehmen mit großartiger Organisationskultur stehen Google und Apple in nichts nach.

6 Beispiele für Unternehmen mit starker Organisationskultur

Führende Unternehmen wissen, wie wichtig es ist, eine großartige Organisationskultur aufzubauen und zu erhalten. Schauen wir uns nun im Detail an, wie diese sechs Unternehmen, die Wert auf Organisationskultur legen, diese gestalten.

1. Adobe Systems schafft eine bessere Welt, indem es seine Mitarbeiter an das Steuer setzt.

Für Adobe Systems begann die Geschichte der Revolutionierung der visuellen Kommunikation 1982 mit den Gründern John Warnock und Charles Geschke - beides Informatiker vom Xerox Palo Alto Research Center (PARC) -, die sich in einem winzigen Raum irgendwo im Silicon Valley mit vollem Elan an die Aufgabe machten.  

Und während 100 % der Welt die Arbeit von Adobe lieben (oder davon träumen, sie zu tun), ist es wohl noch bedeutender, dass 93 % der Mitarbeiter dies auch tun. Diese seltene Angleichung von außen und innen - der heilige Gral moderner Unternehmensleiter und Mitarbeiterbetreuer - ist leichter gesagt als getan.

Aber sie tun es, und zwar mit relativer Leichtigkeit, heutzutage. Adobe wird heute mit beeindruckender Regelmäßigkeit in die Liste der "100 besten Arbeitgeber" des Fortune-Magazins aufgenommen und hat es kürzlich auf Platz 27 der Forbes-Liste "Amerikas beste Arbeitgeber" geschafft.

Wie gelingt es dem Unternehmen, dies so konsequent umzusetzen? Zum einen, indem es sich bewusst ist, dass seine Mitarbeiter sein größtes Kapital sind, und indem es ein Umfeld schafft, in dem sich die Mitarbeiter wohlfühlen, geschätzt werden und das sie dazu anregt, das Beste aus sich herauszuholen.

Während die branchenführenden Sozialleistungen für die Mitarbeiter des Unternehmens zum Standard gehören, geht Adobe mit seiner Überzeugung und seinen Investitionen in die Weiterbildung und das Wachstum seiner Mitarbeiter sowie mit der Förderung eines Ökosystems, das Innovation belohnt und Unternehmertum fördert, weit darüber hinaus.

Den Mitarbeitern werden das ganze Jahr über großzügige, flexible und vielseitige Möglichkeiten (in Form von Geld-, Zeit- oder Sachleistungen) geboten, damit sie "Ahnungen" nachgehen können, bei denen sie ein "gutes Gefühl" haben - und gleichzeitig ein Netz für Fehlschläge haben.

So wird beispielsweise jedem Mitarbeiter, der darum bittet, ein roter Karton mit Schreibwaren, Snacks und einer vorausbezahlten Kreditkarte im Wert von 1.000 Dollar überreicht, ohne dass damit irgendwelche Bedingungen oder Fragen verbunden sind.

Mehr als 1.000 Mitarbeiter haben sich bisher an dieser Kickstart Box Challenge (so heißt sie) beteiligt, und mehrere Ideen wurden mit weiteren Investitionen bedacht.

Die Vision des Unternehmens für den Aufbau von Vielfalt und Inklusion in seinen Reihen zeigt sich in der firmeneigenen Bewegung: "ADOBE FOR ALL". Die große Idee ist, dass Mitarbeiter, die sich wertgeschätzt und einbezogen fühlen, deutlich kreativer, innovativer und produktiver sind.

Die Philosophie findet jedes Jahr einen spektakulären Höhepunkt, wenn zwölf Mitarbeiter mit dem begehrten Adobe Founders' Award ausgezeichnet werden: eine einzigartige Anerkennung auf Augenhöhe, die die vorbildliche Übereinstimmung mit den Prinzipien des Unternehmens bestätigt.

Im Einklang mit seinem Ethos der Gleichheit, des Respekts und der Fairness (unabhängig von Rasse, Geschlecht, Alter, sexueller Orientierung, Behinderung oder religiöser Überzeugung) hat sich Adobe als (Cheer-)Leader etabliert, wenn es um Lohngleichheit zwischen den Geschlechtern geht, und hat auch die ethnische Lohngleichheit zwischen Mitarbeitern aus unterrepräsentierten Minderheiten (URM) und Nicht-URM-Mitarbeitern in den USA erreicht.

Das Team hat ironischerweise den Begriff " Opportunity Parity" geprägt: Eine kühne neue Branchenkennzahl, die in den Beförderungen und horizontalen Bewegungen innerhalb der Unternehmen über Rollen, Kategorien und Regionen hinweg erfasst und gefeiert wird.

Respekt und Wertschätzung sind bei Adobe durch ein transparentes System institutionalisiert, das Einblicke, Daten und Rechenschaftspflicht in Bezug auf die wichtigsten Kennzahlen demokratisiert. Jeder weiß, wo jeder andere - und das Unternehmen - steht.

Die Task Forces legen großen Wert darauf, Mitglieder aus der Basis einzubeziehen, sei es aus unterrepräsentierten Gemeinschaften oder aus Expertenteams an anderen Standorten.

Der Ansatz "Work hard, play hard" schafft ein Gleichgewicht zwischen Produktivität und Entspannung. Unternehmensweite freie Tage und familienfreundliche Urlaubsregelungen helfen dabei, Stress abzubauen, Müdigkeit zu neutralisieren und neue Energie zu tanken. Bei Adobe ist dies eine Praxis, die schon vor der Pandemie bestand.

Die Unternehmenspolitik unterstützt aktiv ihre kulturellen Bemühungen und ihre Ausbildung.

Die Teams können sich jederzeit mit dem CEO und den Chief People Officers über die Fortschritte austauschen (und werden dazu auch ermutigt).

Der Kulturkodex geht weit über die Kernteams von Adobe hinaus und wirkt sich auch auf erweiterte Netzwerke von Geschäftspartnern, Investoren und Mitarbeitern aus.

Das Community-Programm des Unternehmens hält die Mitarbeiter auf dem gleichen Stand - sei es bei Initiativen, Zielen oder Erfolgen. Ereignisse und Anlässe werden auf internen und externen Kanälen unter dem Hashtag #AdobeLife geteilt, um die Stimmung zu verbessern. Eine überlebensgroße Mission - die Schaffung einer "besseren Welt" - schweißt jeden Mitarbeiter für eine gemeinsame Sache zusammen.  

2. Bei Hubspot wird die Kultur wie ein Produkt aufgebaut - sorgfältig und liebevoll.

Hubspot - ein führender Anbieter von Marketing-, Vertriebs- und Kundenerfolgsprodukten, der 2006 von Brian Halligan und Dharmesh Shah gegründet wurde - behandelt seine Kultur wie ein Produkt.

Das Unternehmen ist sich der Tatsache bewusst, dass - genau wie Käufer vor einer Kaufentscheidung Online-Bewertungen durchforsten - auch Arbeitnehmer auf Websites für Arbeitsplatzbewertungen wie Glassdoor nachlesen, um sich ein Bild von der Art des emotionalen Ökosystems zu machen, auf das sie sich möglicherweise einlassen.

Die Betrachtung der Kultur - eines ansonsten abstrakten Konzepts - wie ein Produkt gibt Hubspot einen greifbareren Hebel und einen messbareren Griff, um seine Kultursilhouetten mit einem gewissen Gefühl der Kontrolle aufzubauen.

Hier ist ein Unternehmen, das glaubt, dass Kultur wichtig, spielerisch und unvermeidlich ist. Sein sagenumwobenes Culture Deck verwendet eine einfache (manchmal auch schrullige) Sprache, in der aktuelle Zitate, sonnige Symbolik und eine mehr als reale Philosophie zum Einsatz kommen.

Einige Beispiele: "Verfolge etwas, das so wichtig ist, dass selbst wenn du scheiterst, die Welt besser dran ist, wenn du es versucht hast." "Großartige Menschen wollen wissen, wohin sie gehen, nicht wie sie dorthin kommen."

Und "Besser ein Diamant mit einem Makel als ein Kieselstein ohne". Das Ziel ist es, eine Verbindung zu seinem "talentierten Publikum" herzustellen, das Hubspot wie seine Westentasche kennt. Die Tatsache, dass Hubspot sein "Geschäft" ("Wir helfen Organisationen zu wachsen und wollen die Art und Weise, wie Organisationen Marketing betreiben, verändern") in eine Sache umgewandelt hat ("Wir glauben, dass unsere Sache eine noble Sache ist"), hilft dabei. Und schließlich verkündet der Kodex: "Kultur entsteht, ob man sie plant oder nicht" - eine herzliche Einladung an alle, sich auf die unvermeidliche Notwendigkeit einzulassen, "eine Kultur zu schaffen, die wir lieben."

The company firmly believes in documenting its culture pillars and tentpoles so that the team is never "lost" - it always has a compass nudging it in the right direction. The company document - part manifesto and part employee handbook, which has been viewed over 3.9 million times already - is a strategic mix of the real and the aspirational.

Ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur bei Hubspot ist die radikale Transparenz, die zugegebenermaßen manchmal ein unangenehmes Ausmaß annehmen kann. Aber das ist es wert. Tatsächlich ist Transparenz der Grund dafür, dass der Kulturkodex online veröffentlicht wurde. Nichts stärkt das Vertrauen in das System so sehr wie sie.

Nach den eigenen "Richtlinien" zu urteilen, ist das Unternehmen genauso verrückt nach seinen Kennzahlen wie nach seiner Mission (mit anderen Worten: Ergebnisse und Auswirkungen sind unantastbar), ist unvernünftig wählerisch in Bezug auf Kollegen, gibt sich selbst die Autonomie, großartig zu sein, investiert in die individuelle Beherrschung, glaubt an Arbeit und Leben im Gegensatz zu Arbeit und Leben und wird immer für die Wahrheit einstehen und den Tatsachen ins Auge sehen.

Das Unternehmen ist mit seiner "No Door"-Politik über eine Politik der offenen Tür hinausgegangen - jeder hat Zugang zu jedem im Unternehmen, das Eckbüro ist nicht wirklich ein "Ding", und Teamwork macht den Traum tatsächlich wahr. Die Zusammenarbeit, die sich aus dieser freien Interaktivität und dem Vertrauen ergibt, ist eine weitere Triebfeder für ein gemeinsames Ethos.

Das Dokument zum Kulturkodex wurde durch die direkte Einholung von Meinungen und Rückmeldungen der Mitarbeiter erstellt, ohne den üblichen Weg über Fokusgruppen zu beschreiten. Dieser Ansatz führt dazu, dass jede Idee gehört wird und jeder die gleiche Chance erhält, den Weg zu beeinflussen.

Der Kulturkodex von Hubspot ist nicht in Stein gemeißelt. Er ist ein ständiger Prozess und trägt einen flexiblen Ansatz, der vollkommen "offen" für die Idee ist, dass in einer vielfältigen Welt nicht alle Meinungen übereinstimmen. Ständige Überprüfung und Wiederholung sind daher fester Bestandteil des Prozesses. Die Hüter der kulturellen Matrix in der Organisation nehmen häufig aktive Anpassungen an den Riten und Ritualen vor - einige davon sind so bedeutsam wie die Änderung von "Effektiv", einst eine Schlüsseleigenschaft, in "Einfühlsam".

Hubspot stellt Mitarbeiter nach dem Kriterium "Kultur-Add" und nicht nach "Kultur-Fit" ein - eine Anerkennung der Tatsache, dass Letzteres eine Antithese zu Diversity & Inclusion darstellt und die kollektive Psyche auf einen "Pfad der faden und dogmatischen Gleichförmigkeit" drängen kann. In den Worten eines Kulturführers des Unternehmens: "Unsere besten Leute passen nicht nur zu unserer Kultur, sie fördern sie."

Beförderungsentscheidungen bei Hubspot werden auf den kulturellen Rahmen zurückgeführt, während Peer-Boni - bei denen die Mitarbeiter jemanden nominieren, der einen Kernwert demonstriert hat - dem Unternehmen helfen, sein Verhalten an der Stelle zu zeigen, wo sein Code ist. Dies dient auch als Echtzeit-Puls (und sozusagen als Validierung) dafür, wie die Unternehmenskultur von den Mitarbeitern täglich "bestätigt und verkörpert" wird.

Und das Beste daran? So wie der Kunde der König/die Königin ist, wenn es um das Produkt geht, sind die Mitarbeiter in der Kultur von Hubspot königlich: eine erfrischende Neuinterpretation der Tradition, die sich in der "Good Judgment Policy" widerspiegelt. Das Unternehmen unterhält keine Unmengen an Richtlinien, von denen es weiß, dass sie niemand jemals lesen wird, und kontrolliert auch nicht die Krankheitstage, Social-Media-Aktivitäten oder Erfrischungsgewohnheiten der Mitarbeiter. Ob ein Stil oder eine Konvention von Bedeutung ist oder nicht, hängt einfach davon ab, was ein Hubspot-Mitarbeiter darüber denkt.

3. Patanjali Ayurved greift auf zeitlose Inspirationen zurück, um die Definition von Kultur zu "heilen".

Nicht alle Kulturen halten sich an den Unternehmenskodex, der in Anführungszeichen steht. Nehmen wir den kuriosen Fall von Patanjali Ayurved - einem indischen multinationalen Unternehmen für verpackte Konsumgüter (FMCG) mit Sitz in den Bergen von Haridwar - das 2006 von "Baba" (eine andächtige Anrede in Indien) Ramdev und seinem sogenannten "Stellvertreter" Balkrishna gegründet wurde. Im Mai 2021 verfügte Balkrishna, der 94 % des Unternehmens besitzt, Berichten zufolge über ein Nettovermögen von 2,3 Milliarden US-Dollar.

Laut CLSA und HSBC war Patanjali im Jahr 2016 eines der am schnellsten wachsenden FMCG-Unternehmen in Indien. Zu Beginn konzentrierte sich das Unternehmen ausschließlich auf die Herstellung ayurvedischer Arzneimittel, aber mit der großen Akzeptanz seiner Marke diversifizierte das Team sein Produktportfolio in die Bereiche Schönheit, Haare, Hygiene und Lebensmittel - mit dem Schwerpunkt auf den beiden Säulen "natürlich" und "swadesi" (indisch) als Kern der Marke.

Die Rituale der Menschen - auch Kultur genannt - bei Patanjali Ayurved widersetzen sich weitgehend und auf brillante Weise der konventionellen Weisheit und folgen einer ganz eigenen Berufung. Mit der Ansiedlung seines Hauptsitzes in Haridwar (einem spirituellen Reiseziel, dessen Name "das Tor der Götter" bedeutet) hat das Unternehmen gleich zu Beginn seinen richtungsweisenden Ton angekündigt.

Hier wird die Kultur durch die Kraft der Persönlichkeit und den Charme des Charismas angetrieben - insbesondere durch den temperamentvollen "Baba", der zufällig auch ein äußerst beliebter Yoga- und Fitnessführer ist.

Die Geschichte von Patanjali ist die sprichwörtliche Geschichte von zwei Indiens. Das eine Indien ist zukunftsorientiert, mit elegant gekleideten Geschäftsführern, die in eleganten Sitzungssälen Präsentationen abhalten, und Fabrikhallen von Weltrang mit hochmodernen Maschinen, in denen Arbeiter in Haarnetzen und Handschuhen komplizierte Arbeitsabläufe befolgen.

Das andere Indien ist eine Erweiterung des zeitlosen Erbes der Guru-Shishya (Prediger-Schüler)-Beziehung, in der das Ethos des "Seva" (selbstloser Dienst) die äußeren Konturen der Mitarbeiter-KRAs definiert. Der "Peer-Rahmen" hat - unabhängig von Hierarchie und Titel - die ausgleichende Kraft einer "Bruderschaft", bei der jeder jeden als "Gurubhai" betrachtet: ein Begriff für einen Mitschüler eines gemeinsamen "Gurus".

Das übergeordnete Ziel, den Glanz einer zeitlosen Lebensweise für die heutige Zeit neu zu entfachen und neu zu erfinden, bleibt das übergeordnete, wenn auch manchmal unausgesprochene Ziel, auf das jeder Weg der Mitarbeiter von Patanjali Ayurved ausgerichtet ist. Wie die Unternehmensleitung öffentlich bekannt gibt, ist Patanjali eine Bewegung zum Aufbau eines neuen Indiens. Die Idee ist es, eine beeindruckende Marke aufzubauen, die eine starke indische Identität hat und den Verbrauchern einen echten Nutzen bringt."

Das nationalistische Flair der "Swadesi-Mission" - aus der sich Patanjalis Kultur speist - hat viele Anhänger gefunden. Sie ist das Ergebnis einer feurigen Mischung aus (A) der patriotischen Gesinnung der Menschen und (B) der "kultischen Präsenz" des Baba, der sich nicht scheut, es mit der Macht "fremder" Marken aufzunehmen. Die Transparenz, die im Kulturrad von Patanjali einen zentralen Platz einnimmt, trägt zum Zauber der Arbeitgebermarke bei. "Patanjali-Produkte sind genau so, wie wir sie darstellen, nicht mehr und nicht weniger", sagt Balkrishna. Mit anderen Worten: Was Sie sehen, ist das, was Sie bekommen.

Der magnetische Ramdev probiert die meisten Produkte selbst aus, bevor er sie auf den Markt bringt, und zeigt damit deutlich, dass er bereit ist, seinen Worten Taten folgen zu lassen. Die Mitglieder werden inspiriert, die gleiche Chuzpe zu verkörpern.

Dieser "Kreuzritter der Nächstenliebe" entwirft auch Strategien für Produktpreise, die bekanntlich die Marktökonomie, Empfehlungen von Fokusgruppen und Big-Data-Analysen ignorieren und sich stattdessen auf das Bauchgefühl verlassen. Das Ergebnis? Die Preise sind oft unerklärlich niedriger als die der Konkurrenten, was sein Image als Messias der Massen stärkt.

Dieser Ansatz fügt sich nahtlos in die Entstehungsgeschichte der Organisation ein: Schließlich begann das Unternehmen damit, bankrotten Bauern bei der Vermarktung ihrer Produkte zu helfen. Indem es seinem "ursprünglichen Traum" treu geblieben ist, hat das Unternehmen ein Maß an Authentizität und Echtheit an den Tag gelegt, das heutzutage selten ist und das sowohl Fans als auch Stakeholder attraktiv finden. Sie prägt auch den kulturellen Kern von Patanjali Ayurved.

Die Führung fasst die Stimmung in Worte:"Der Reichtum von Patanjali ist nicht für eine einzelne Person, sondern für das ganze Land."Ein Brancheninsider bestätigt diese Überzeugung: "Baba Ramdev kümmert sich nicht um Geld."

Solche bahnbrechenden Maßnahmen haben die Anziehungskraft der Marke vor dem Hintergrund eines gesellschaftlichen Milieus gestärkt, in dem das Pro-Kopf-Einkommen immer noch niedrig ist und ein soziales Gewissen in der Vorstellung der Massen stark nachhallt. Die Arbeitnehmer - eine Untergruppe dieser Bevölkerungsgruppe - sind natürlich auch davon betroffen.

Das ist artikulative Führung in ihrer dramatischsten und wirkungsvollsten Form - eine Führung, die den Puls der Gefolgschaft genau kennt, die sich in jedem Stück externer (und interner) Kommunikation manifestiert und die weitreichend genug ist, um eine Vision zu zeichnen, die ebenso "edel" wie großartig ist.

Das Kulturprogramm von Patanjali Ayurved stellt die Arbeit als eine Form der seelischen Unterwerfung wieder her, wobei ein starkes soziales Reengineering und leidenschaftlicher Nationalstolz die Dynamik des Motors vorantreiben. Und genau darin liegt der wahre Triumph des Unternehmens.

4. Die Stiftung Akshaya Patra fördert eine Kultur des selbstlosen Ehrgeizes.

Die Akshaya Patra Foundation mit Sitz in Bangalore (Indien), eine gemeinnützige Organisation, betreibt das weltweit größte von einer Nichtregierungsorganisation verwaltete Programm für die Mittagsverpflegung. Im Mittelpunkt dieses ehrgeizigen Projekts, das 19 500 staatliche und staatlich geförderte Schulen in 13 Bundesstaaten und einem Unionsterritorium der indischen Republik umfasst, steht eine einfache Philosophie: "Keinem Kind wird wegen Hunger die Bildung vorenthalten".

M.P.Ramesh, ein Küchenmitarbeiter in der Filiale in Mysore, sorgt dafür, dass die Textur und der Geschmack des Essens immer optimal sind. Prakash Rao, der der Organisation als Fahrer beigetreten ist, ist überzeugt, dass er selbst in dieser begrenzten Rolle einen Beitrag zur Zukunft der Kinder leistet. Der Koch Jatin Kumar war bei seinem Eintritt in das Unternehmen von der hohen Qualität des Essens wirklich überrascht. "Ich freue mich, ein Teil dieser großartigen Mission zu sein... Leben werden wirklich zum Guten verändert", sagt er.

Wie bei vielen Non-Profit-Organisationen bestimmt auch bei der Akshaya Patra Foundation der Sinn für eine "höhere Mission" - im krassen Gegensatz zu materiellen Gewinnen - den Weg, so dass sich das kulturelle Ökosystem weitgehend selbst trägt und erhält. Die Atmosphäre ist ein einzigartiges Zusammentreffen von Professionalität und missionarischem Geist.

Der Küchenleiter von Mangalore, Someshekara D., sagt mit unverkennbarem Stolz auf seinem Gesicht: "Viele Menschen sind nicht aus Notwendigkeit hier, sondern einfach, weil wir Kindern dienen." Jedes Mitglied des Teams wacht morgens mit demselben Ziel auf, jeden Tag. Das wie ein Uhrwerk funktionierende Engagement ist der Beweis dafür, dass es Berge versetzen kann, wenn die organisatorischen KPIs mit der individuellen Leidenschaft übereinstimmen (in diesem Fall, das Leben der unterernährten Kinder in Indien wirklich zu verbessern).

In Anerkennung der gleichberechtigten - wenn auch unterschiedlichen - Wirkung, die Männer und Frauen erzielen, sind sie bei Akshaya Patra am Arbeitsplatz gleich stark vertreten. In der Belegschaft sind Mitglieder beider Geschlechter vertreten, und sie kommen aus verschiedenen lokalen Hintergründen und Gemeinschaften, die in der Nähe der Küche liegen.

"In den ländlichen Gebieten, in denen wir über ein dezentrales Küchennetz verfügen, haben wir Frauen-Selbsthilfegruppen mit der Durchführung des Programms beauftragt", sagt Madhu Pandit Dasa, Vorsitzender von Akshaya Patra.

Der Geist der Eingliederung wird in der Governance-Charta des Unternehmens erwähnt, wo die "gerechte Behandlung aller Stakeholder" ausdrücklich erwähnt wird. Das Gleiche gilt für Werte wie Exzellenz, Verantwortlichkeit, Transparenz, Einfachheit, Zusammenarbeit und Innovation, die die Wurzeln der Governance-Normen des Unternehmens bilden.

5. Die Geschichte der Mumbai Dabbawalas ist die Geschichte einer Kultur, die bei Regen, Sonnenschein oder Erdbeben alles gibt.

Lange vor Swiggy, lange vor Zomato gab es die Mumbai Dabbawala. Gemessen an ihrem Mut und ihrer Hartnäckigkeit könnte der Stamm die modernen Tech-Einhörner durchaus überleben.

Der Überlieferung nach legte Mahadeo Bhavaji Bachche den Grundstein für die "Dabbawala-Dynamik" irgendwann im Jahr 1890, als er einem britischen Offizier und einem Parsi-Bankier Essen liefern musste. Mit der Zeit entwickelte sich daraus ein florierendes Unternehmen, und Bachche baute seinen Betrieb zu einem Mittagslieferdienst mit hundert Mitarbeitern aus. Zu gegebener Zeit wurden Gewerkschaften, Stiftungen und Verbände eingetragen.

Die Dabbawalas haben sich aus der einzigartigen "DNA-Bedingung" Mumbais entwickelt, wo lange Bürowege und überfüllte Nahverkehrszüge es unmöglich machen, dass das Essen, das man normalerweise gegen 7:30 Uhr von zu Hause mitnimmt, bis zur Mittagszeit heiß und frisch bleibt. Hier kommt der Dabbawala ins Spiel. Ein Dabbawala transportiert das selbst zubereitete Essen pünktlich zum Mittagessen vom Haus ins Büro und bringt die leeren Tiffin-Boxen wieder nach Hause. Sie kochen das Essen nicht, sie tragen es nur hin und her.

Die Dabbawalas verwenden ein komplexes, bewährtes Kodierungssystem (mit Farben, Zahlen und Symbolen), um ihre Tiffin-Boxen zu identifizieren und zu organisieren, ohne sich um ihre geringen Lese- und Schreibkenntnisse zu kümmern. Sie erfüllen alle Six-Sigma-Kriterien, wenn es um die Abwesenheit von Verwechslungen oder Pünktlichkeitsfehlern geht. Und sie sind heute eine Fallstudie auf dem Lehrplan von Top-Management-Institutionen wie IIM und Harvard Business School?

Die Dabbawalas stehen auch im Guinness-Buch der Rekorde, und obwohl sie sich nicht dafür beworben haben, hat ihre Arbeit ihnen erstklassige Zertifizierungen wie Six Sigma und ISO 9001 eingebracht.

Die Dabbawalas stellen beispielhafte Fähigkeiten und menschliche Werte unter Beweis, während sie lakhs von Tiffins durch die "maximale Hektik" von "Maximum City Mumbai" transportieren. Was ist es also, das sie - unbeeindruckt von Regen oder Erdbeben - in Bewegung hält, während sie mit dem Zug, dem Fahrrad und sogar barfuß mit uhrwerkartiger Präzision ihrem Ziel entgegenfahren? Experten, die die Dabbawalas eingehend studiert haben, sagen, dass jedes Mitglied des Stammes von dem Prinzip "Arbeit ist Gottesdienst" angetrieben wird und dass es für harte Arbeit keinen Ersatz gibt.

Ein Dabbawala ist eine klassische Geschichte von Unternehmertum im besten Sinne. Sie beginnt mit einem ausgeprägten Gefühl der Eigenverantwortung für die Ergebnisse. Ein Dabbawala übernimmt die volle Verantwortung für die Auslieferung des Essens vor der Mittagszeit. Das Engagement und die Hingabe berühren jedes Teammitglied gleichermaßen, ähnlich wie bei einem Staffellauf, wenn sie den Staffelstab der Tiffin-Box weitergeben.

Es handelt sich um ein nahtlos effizientes Liefernetzwerk (von dem Google behauptet, es sei das beste der Welt), das die Kunst und Wissenschaft des Lieferketten- und Logistikmanagements beherrscht und bei dem die Synapsenenden durch eine flinke Eins-zu-Eins-Kommunikation zusammengehalten werden - ähnlich wie in einer "flachen Organisation".

Die Harvard-Fallstudien zeigen, dass die flache Struktur dem erweiterten Team dabei hilft, im richtigen Moment intelligente Entscheidungen zu treffen. Das Ergebnis? Einer Studie zufolge liegt die Trefferquote bei fast Null: 1 zu 16 Millionen, um genau zu sein.

Sie können diesem reibungslos funktionierenden Netzwerk nicht nur bei der pünktlichen Lieferung Ihres Mittagessens vertrauen, sondern auch in Bezug auf Sicherheit und Datenschutz. Bis heute wurde kein einziger Fall bei der Polizei gegen Dabbawalas registriert. Ein Dabbawala wird niemals eine Schachtel öffnen, um zu sehen, was darin ist.

Es kommt immer wieder vor, dass ein Familienmitglied Geld, Handys oder andere Wertsachen zusammen mit dem Essen in die Tiffin-Box schiebt. Sie alle haben ein ähnliches Ende: Sie kommen sicher und unversehrt auf dem Schreibtisch des Besitzers an.

Das "Dabbawala-Erlebnispaket" besteht aus guten, altmodischen Eigenschaften wie Selbstdisziplin, einer ständigen Konzentration auf ihr jahrhundertealtes Ziel (der Kunde will nur eine warme Mahlzeit - keine ausgefallenen Funktionen oder wertvollen Zusätze - und genau das liefern sie) und einem unerschütterlichen Glauben an menschliche Fähigkeiten - ohne Gadgets, Gizmos und ja, sogar ohne das, was sie als "ausgefallene Qualifikationen" betrachten.

Stefan Thomke von der Harvard Business School sagt: "Ein Großteil des Erfolgs der Dabbawala-Organisationen ist auf ihr Personalsystem zurückzuführen, auf die Art und Weise, wie sie Mitarbeiter einstellen, entwickeln, führen und belohnen. Es ist eine Organisation, die auf Menschen aufgebaut ist, nicht auf Technologie." Manish Tripathi (der Vorsitzende und Gründer der Dabbawala-Stiftung) geht sogar so weit, offen zu sagen: "Wir konnten keine MBAs einstellen!"

Stattdessen werden die Mitglieder aufgrund ihrer "extremen kulturellen Eignung" eingestellt. Ein neuer Bewerber wird in der Regel vor Ort ausgewählt (so dass er bereits mit der Denkweise des Milieus vertraut ist) und durchläuft eine sechsmonatige Probezeit, in der das gegenseitige Wohlbefinden getestet wird. Sobald sie aufgenommen sind, werden sie Teil einer eng verbundenen Familie. "Wir sind alle eine Familie. Wir essen zusammen zu Mittag und wir beten zusammen", sagt der Vorsitzende und Gründer der Dabbawala-Stiftung.

Was ist also die geheime Quelle des Treibstoffs, die diesen Motor antreibt? Die Antwort ist der Wert und der Einsatz, den die Dabbawala in ihre Arbeit stecken, und der große Stolz, den sie jeden Tag in ihre "bescheidene Arbeit" einbringen. "Sie sind dankbar, dass sie Arbeit haben, und anderen zu dienen, indem sie Essen ausliefern, bedeutet, Gott zu dienen", sagt Manish Tripathi. Der Respekt, den sie im Gegenzug erhalten - in Mumbai respektiert übrigens jeder die Dabbawalas - ist es allemal wert.

6. Beim NHS im Vereinigten Königreich bewahrt eine Kultur der Empathie ein nationales Kulturgut und bringt es voran.

Der Nationale Gesundheitsdienst (NHS) ist der Oberbegriff für die öffentlich finanzierten Gesundheitssysteme des Vereinigten Königreichs (UK). Der Grundstein für das "NHS-System" - das kostenlose öffentliche Gesundheitsdienste in England, Schottland, Wales und Nordirland umfasst - wurde 1948 im Rahmen der großen Sozialreformen nach dem Zweiten Weltkrieg gelegt.

Als Rückgrat des britischen Gesundheitswesens und als ikonische Institution (mit einem herausragenden Platz in der öffentlichen Vorstellung, einschließlich häufiger Erwähnungen in Filmen und in der Popkultur) ist der NHS ein tief verwurzelter Teil des britischen Alltagslebens. In der Tat wird er als nationaler Schatz angesehen: 77 % der Befragten gaben an, dass der NHS für die britische Gesellschaft von entscheidender Bedeutung ist.

Mit 1,6 Millionen Mitarbeitern (eine Zahl aus der Zeit vor der Einführung des COVID, die seitdem noch gestiegen ist) ist der NHS auch einer der größten Arbeitgeber der Welt und der größte in Europa. Wie ist es also, beim NHS zu arbeiten, und was denken die Beschäftigten hier über ihren Arbeitgeber?

Da der Beruf des Gesundheitswesens traditionell mit einer "edlen Sache" assoziiert wird (Ärzte und Krankenschwestern gehören nach wie vor zu den vertrauenswürdigsten Berufen weltweit) und eine Einstellung erfordert, bei der der Dienst an sich selbst im Vordergrund steht, ist es nicht verwunderlich, dass die meisten NHS-Beschäftigten"die Möglichkeit, etwas für die Patienten zu bewirken und das Leben zu verbessern" als Hauptmotivation für die Wahl ihres Lebens und ihrer Berufung angeben.

Selbst diejenigen, die nicht im medizinischen Bereich tätig sind und dafür sorgen, dass das Telefon pünktlich abgenommen, die Station sauber gehalten und die warme Mahlzeit pünktlich geliefert wird, wissen, dass sie mit ihrem Handeln eine heilige Institution voranbringen. Diese Art von Stolz ist ein starker Motivationsauslöser beim NHS - stark genug, um die Frustration über chronische Herausforderungen wie Unterbesetzung, Überlastung und zunehmenden Druck/Stress zu überwinden und hohe Standards für exzellenten Service und Kundenerfolg zu beeinflussen.

Dies spiegelt sich im anhaltend positiven Wohlwollen der Bevölkerung für den NHS wider: 76 % der Befragten geben an, dass die Einrichtung den Patienten eine qualitativ hochwertige Versorgung bietet.

Die Arbeit beim NHS hat auch noch andere Vorzüge. Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist eines davon. Der NHS erkennt die Flexibilität an, die seine Mitarbeiter brauchen, um persönlichen Verpflichtungen nachzukommen. Schichtarbeit, Teilzeitarbeit und Job-Sharing sind möglich, um den Druck zu verringern. Auch Kinderbetreuung und schulische Unterstützung werden angeboten.

Das Engagement der Mitarbeiter und die persönliche Entwicklung sind weitere Prioritäten in der Organisation. Dies ist ein direktes Ergebnis des Nachweises eines eindeutigen Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterengagement und Patientenzufriedenheit. Die Organisation ist sich bewusst, dass das Karrieremanagement das Herzstück des Mitarbeiterengagements ist. Unabhängige Studien, z. B. von The Work Foundation, die zur Lancaster University Management School gehört, haben empfohlen, dass alle Vorgesetzten des NHS eine obligatorische Schulung zum Thema Mitarbeiterengagement absolvieren und effektive Beurteilungen durchführen. Laufbahngespräche, ein wissenschaftlicher Wissens- und Kompetenzrahmen, regelmäßige Überprüfungen und ein klarer Plan - all dies trägt dazu bei, dass die Mitarbeiter kontinuierlich neue Fähigkeiten erwerben und ihre Laufbahn so entwickeln, wie sie es wünschen.

Diese Dinge sind vor allem für das nicht-klinische Personal von Bedeutung, das nicht direkt mit den Patienten zu tun hat, aber durch seine Beiträge den Prozess und den Fortschritt in erheblichem Maße aufrechterhält. Das Personal möchte als "denkende Erwachsene" behandelt werden, und der NHS sorgt dafür, dass dies auch geschieht.

Wenn Sie sich beim NHS um eine Stelle bewerben, müssen Sie nachweisen, dass Sie die Werte der Organisation verkörpern und sie täglich bei der Arbeit anwenden. Die Werte sind in der NHS-Verfassung verankert, in der Patientenzentrierung, mitfühlende Pflege und flexible Reaktionsfähigkeit im Mittelpunkt stehen. Führungskräfte betonen die Bedeutung dieser Werte auf jeder Stufe und Ebene, damit jeder diese Verpflichtung versteht und danach handelt.

Dabei stehen Mitgefühl, Verständnis und Toleranz an erster Stelle und haben in der Organisation Vorrang.

Dies sind alles Eigenschaften, die nicht nur selektiv auf Patienten angewandt werden können, sondern auch intern aktiv gelebt werden müssen. "Wenn wir wollen, dass das Personal die Patienten mit Mitgefühl, Respekt, Fürsorge und Würde behandelt, dann müssen wir auch das Personal mit Mitgefühl, Fürsorge, Respekt und Würde behandeln. Der NHS muss eine Kultur des Mitgefühls entwickeln", so der Tenor einer Führungskraft. Empathie und Mitgefühl werden taktvoll mit Leistung verknüpft, wobei in der Kulturliteratur erwähnt wird, dass "eine qualitativ hochwertige Pflege nur möglich ist, wenn das Personal die praktische und emotionale Unterstützung erhält, die es braucht. Anhaltendes Mitgefühl schützt vor Burnout".

"WE ARE THE NHS: People Plan 2020/21" skizziert Maßnahmen und Verhaltensweisen, für die sich die Organisation, die Arbeitgeber und die Mitarbeiter einsetzen müssen. Einige der Kategorien, die das Dossier anspricht, sind Gesundheit und Wohlbefinden, Gleichberechtigung und Vielfalt, flexibles Arbeiten, neue Wege der Gesundheitsversorgung, Wachstum der Belegschaft, Personalbeschaffung sowie Kultur und Führung - was deutlich macht, wo die Prioritäten in Zukunft liegen werden.

Ein ehemaliger CEO eines NHS-Trusts sagte: "Im NHS ist es wichtiger denn je, unsere Werte in Einklang zu bringen, sicherzustellen, dass die Mitarbeiter motiviert sind, Leistungen zu erbringen, und Erfolge anzuerkennen, auf die wir stolz sind."